麦肯锡的员工管理案例

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麦肯锡公司是一家全球性的美国管理咨询公司。根据维基百科的资料显示,麦肯锡在2018年收入超过100亿美元,全球员工更是超过了27,000人。作为最负盛名的管理咨询公司,麦肯锡服务的客户包括全球80%的大型企业,以及众多政府和非盈利组织。

很多现任或前任的全球500强企业的CEO都是出自麦肯锡。比如Google的CEO桑达尔·皮查伊(Sundar Pichai),Facebook的CEO谢丽尔·桑德伯格(Sheryl Sandberg)、摩根士丹利(Morgan Stanley)的CEO詹姆斯·P·戈尔曼(James P. Gorman)等等。

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麦肯锡是盛产领导人才,为世界商界和政界培养了大批优秀的领袖人物。但作为著名公司的高管,却并不是人们头脑中固有的那种“傲娇、严肃、独断和高高在上”的领导形象,在麦肯锡的普通员工的心目中,他们是“自信、谦逊、和蔼、民主和易于接近的”的良师益友。他们谦逊待人,敢于承认自己的不足,平等对待每一位员工并予以充分的信任,深刻了解每一位员工的发展需求,帮助员工提升业务技能,为员工寻求和提供个人和职业发展的机会。正是因为如此,才使得麦肯锡不仅在激烈的竞争中立于不败之地,还成功培养了大批优秀的员工。管理者做员工的良师益友也是麦肯锡企业文化中的一大特色和亮点。

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一、真正强大的管理者才会谦逊低调

麦肯锡不认同谦虚是领导力中的一个弱点,相反认为正是由于管理者具备了谦虚的因素,才显示出其内心真正的强大,因为内心真正强大的人不需要虚张声势和盛气凌人。对员工谦逊低调,会使员工对管理者不由自主地产生敬仰和

佩服的意念,使他们自然而然地向管理者靠拢,使管理者更具吸引人的魅力,从而才能更好地发挥领导力的作用。因此谦逊是一个优秀管理者必备的因素。

管理者表达谦虚的方式多种多样,例如,平等地对待员工,把他们当作朋友;在自己不慎出错时,哪怕是一句话里的一个词用得不对或者不确切,都勇于承认自己的错误并及时改正;在员工生病时,亲自登门探望而不是简单地派人代办;在员工遇到困难时,在百忙之中也要抽出时间向他们伸出援助之手,陪伴和帮助他们渡过难关;欢迎员工提出宝贵的意见和建议并予以及时反馈等等。这些看似平常而微小的举动往往更会让员工感动,管理者这种放下架子对待同事的方式会让员工多年以后仍然记忆犹新,他们会充满敬意地把你当成良师和益友,从而心甘情愿地为你效力。

二、敢于承认自己的不足

麦肯锡认为,一个高高在上、表现像“百事通”的领导,往往会剥夺员工思考和成长的机会。因此真正优秀的管理者应该是放下架子,勇于承认自己不知道的事情,巧妙地用提问的方式激发员工的创造力,员工才会认为你是诚实和谦虚的,从而会对你更加尊重。

三、对员工充分信任

麦肯锡认为,对员工的信任可以使他们的自信和技能产生涟漪效应。因为信任能使员工觉得自己不是在给管理者打工,而是与战友一起奋战。另外。管理者在把事情交给员工去做后,不要过度地干预,要充分相信他们能够很好地完成。因为过度干预很容易使员工产生逆反心理,同时也增加不必要的工作负荷。

四、做任何决策都能透明化

管理者每做一个决策而不对它背后的风险进行解释,就会使员工认为这是独裁和任性的行为,从而会产生不服和怀疑的情绪,以致不会有效地予以执行管理者的决策。但如果解释清楚的话,即便员工不完全认可,他们也会有效地去执行,因为他们已经明白了你做出这样决定的原因。因此,麦肯锡认为,管理者在做任何决策的时候都应该能够透明化。

五、保持淡定平和,不拿员工出气

在经营管理中,危机是每个管理者经常遇到的事情。在危机面前,管理者即便内心沮丧崩溃,表面上也能够保持平和淡定,因为平静如水才能彰显一位领导超人的魅力。如果遇到困难就在员工面前情绪失控,或者出口伤人,往往会给员工留下永不愈合的伤口,毕竟员工不是你的出气筒。

六、做员工职业生涯的教练

对于任何员工来讲,其工作的目的都是想找到一一个未来的发展方向,或者是升迁的机会,因此,他们中的任何人都不会乐意去做份前途未卜或者毫无发展前途的工作,即便有人正在做这样的工作,他们也不是心甘情愿的。因此,麦肯锡认为,如果管理者能够帮助员工找出目前正在做的工作与未来想从事的工作之间的联系,就等于在帮自己规划整个事业的未来。

1.帮助员工规划事业的前途

麦肯锡认为,管理者如果能够帮助员工掌控事业的前途,也就等于掌控了自己的前途,因为每- 名员工迟早都要规划他们的下个工作机会。作为.个管理者,一定要细心洞察员工关f未来的想法,一8发现就帮助他们规划未来,还要在公司对他们进行培训。这种在职业上的规划有助于员工明确自己事业未来的发展方向,以及明晰为实现目标还要做怎样的努力。这样的规划是面向公司全体成员的,这样做的目的,是为了为公司培养和留住人才,有助于减少成本昂贵的人才流动。

2.为员工量身打造工作

(1)与业绩突出的员工进行交谈

在对员进行指导之前,应先弄清公司绘制和跟踪所有员工成功的路径。关于这点,应尽可能地多与从业时间长、业绩突出的员工进行交谈,了解是怎样的行为、软实力和工作习惯能够使他们如此白由地活跃于整个公司;除特定工作所必备的技能外,公司还推崇和赞赏怎样的个性、品质和知识。

(2)了解有可能使员工得到的具体升职机会

完成此项工作可通过两个途径,一为寻求下一步发展,在了解员工已经完成的工作后做进步的规划;二为进一步实现自己的梦想, 员最向往的工作是什么,明示从事这些工作需具备的教育背景、具体技能、工作经验及个人品质。

(3)与员工交谈

作为部门管理者,应该把职业发展规划的咨询工作作为最重要的工作之一。与员工谈论他们个人志向时,要先让员工自己说出他们下一步的理想规划是什么,而不要预先做出某些判断。员工想要的可能既不是要从你的部门调离出去,也不是为加薪而提出升职,而是一个不需要额外花费就可以为自己量身打造的工作。

3.量身打造工作的好处

管理者这种开创性的工作.有助于洞察员工下一步工作的想法,也可以发现每一位员工的爱好和特长,并据此为他们量身打造适合他们且他们喜欢做的工作。管理者这样做的结果是:不但能使每位员工继续留在公司并开心充满热情地做适合自己的工作,还能激励他们忠于职守.发挥各自的优势。这些员工也可现身说法,告诉朋友圈内其他具备各种能力、有发展前景的人,让他们知道,在麦肯锡他们肯定能找到自己的职业发展道路。

(注:本案例内容来自《麦肯锡选人用人法则:把人才培养成精英德实战指南》)

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