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韩都衣舍的阿米巴经营模式

HRsee 2019-02-20 名企案例 4875 ℃

关键词:韩都衣舍 阿米巴经营模式

韩都衣舍,全称是韩都衣舍电子商务集团股份有限公司。2018年底的时候,网络有传言韩都衣舍将会上市。谁曾想到这样一个成立于2008年的韩国服装代购小店,从年销售额不足20万到如今的300个亿,从一个淘宝小店蜕变成中国最大的互联网服装品牌生态运营集团。它成功的秘诀是什么?有人说靠的是电子商务在国内的兴旺发达,有人说靠的是的韩流、品牌和粉丝的追捧。今天,HR案例网从他的组织管理模式来为大家做一个简单的分享,希望大家能从中获得有益启发。

韩都衣舍的阿米巴经营模式

韩都衣舍在这十年的发展管理过程之中,通过借鉴稻盛和夫在京瓷公司开创的阿米巴经营模式,开创了自己的“以小组制为核心的单品全程运营体系”,简称“小组制”。这种小组制成为韩都致胜的法宝。

一、 划分经营单元

韩都衣舍公司层面对各个子品牌、小组给予的支持与服务,是多品牌持续扩张更关键的原因,可分为三条线:

其一,按照规模和成长性划分,集团总经办下设两个组,即品牌规划组与运营管理组。品牌规划组的定位在于帮助品牌走完“从无到有”的过程,包括前期的市场调研、商标注册、知识产权保护等,这个阶段的品牌都由该组来协助解决各种各样的问题。运营管理组的功能则在于“从小到大”,过了1000万元以后,主要由该组提供支持。

其二,根据功能和合伙人的注意力划分,分成产品系和营销系。韩都衣舍的创始人赵迎光谈道:“其实我们每个子品牌也是由这两个部门组成的。每个子品牌的标配是15人,10个人做产品,5个人做营销,即产品团队加营销团队。光有产品没有用。对于子品牌的孵化,营销能力很关键。你怎么提炼卖点,怎么做产品规划,这是需要能力的。”

其三,由企划部提供专业支持。韩都衣舍的企划部有将近100个人,相对其2600人的员工总数,这一比例是惊人的。企划部负责制订详细的企划案,以此把握品牌和品类的产品结构和销售节奏,为品牌规划组和运营管理组提供专业建议。商品是有生命周期的,在韩都衣舍,产品设计必须符合企划周期。

二、 自下而上的人人创新, 自上而下的中央控制

韩都衣舍的小组制有两套并行不悖的逻辑,一是自下而上的人人创新,二是自上而下的中央控制。某种意义上,企划部相当于韩都衣舍的发改委与数据中心,根据历史数据,参考年度的波峰波谷节奏,制订目标,然后分解到小组。企划部的有效控制对整个供应链的协调工作是极为关键的,否则每年由小组制策动的数万款产品下单,没有节奏控制,纯粹找死。

韩都衣舍已经不再是一家互联网企业。从能力上看,它就是一家服装企业,这可以看作我们这个“互联网+”时代万众创新之下的一种保守。人们越来越能够理解:重要的不是互联网,而是通过互联网进一步回归商业的本质,最终留下来的将是那些更懂这门生意本质的企业,而非更懂互联网的企业。

三、 基于互联网思维的核心运营

韩都衣舍一直活跃于淘宝网、电商平台淘系和各大电商平台。公司的定位是基于互联网的多品牌运营集团,基于互联网发展是集团方针,也就是说所有韩都衣舍的服装只会在互联网渠道销售。同样,韩都衣舍认为互联网将会是未来零售业和消费业的方向和趋势,所以韩都衣舍准备在互联网上进行深挖,在目前来看不会做任何线下实体店渠道拓展。

韩都衣舍集团的发展战略是从单品牌向多品牌发展,并逐步形成品牌孵化平台,其目标是能够建立拥有行业专业性的生态系统,而这个系统的核心是电商运营体系。

四、 阿米巴经营模式运用: 提升效率、 降低库存

韩都衣舍的发展均基于小组制的运营模式,那就是产品小组制,也就是“一个以产品小组为核心的单品全程运营体系”。

这一模式的核心在于,基于公司最小的业务单元实现责任和权力的高度统一,也就是说小组内的任何人都是主人公。以3人一组的产品组为例,这三个人分别是设计师、页面制作、库存管理员。这3人全权负责某一单品的页面制作、款式设计、尺码等问题,以及库存深度的预估。最终,公司会通过评定各小组的毛利率和库存周转率作为考核标准。基于此种产品制,将权限下放给组内每个人,让每个人都能为该小组服务。

这个产品小组制的优势是充分提高了运营效率和降低了库存的风险。首先,提高运营效率是公司充分给权力,在权衡销售量和新品上架等环节给予很高的自由度。其次,是降低了库存量,从而降低风险。每个小组都有的考核标准是销售额、库存量和毛利率,所以小组内的每个人都会让利润最大化,下单的时候会“少量多次”从而降低库存的风险。

在小组制下,一方面通过给小组团队充分授权,让每个小组自行权衡销售量和上新等环节,从而提高运营效率;另一方面,细化到每个小组的销售额、库存周转率等指标的考核,将小组利润最大化,同时也降低了库存风险,这就是小组制的核心优势所在。

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