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海底捞的人力资源管理案例

HRsee 2019-04-27 名企案例 3760 ℃

关键词:人力资源案例 海底捞

但凡比较成功的企业都会成为别人学习和模仿的典范,海底捞作为国内优秀餐饮企业的代表,一直吸引着大众的目光,不仅仅是因为它所提供的美食、就餐环境、周到而体贴的服务让人们津津乐道,更是由于其内部的运营管理值得我们去探寻和研究。HR案例网为大家分享海底捞的人力资源管理案例,希望能让朋友们获得有益的启发。

海底捞的人力资源管理案例

一、海底捞的组织管理

企业进行组织管理的目的就是要设计和维持一套能够高效运行的组织结构,并且要不断地要进行组织变革。因为,现在的消费者需求是多变且极具个性化,尤其对于餐饮企业来讲,针对不同地区的消费者就应该有不同的策略,这就需要企业在组织结构上能够做到高效,反应迅速。

从1994年到现在,24年的发展,海底捞的组织架构从最开始就是纯门店。服务员、采购、财务全部都是兼职,早上是财务、采购,晚上就是服务员、上菜员。伴随着海底捞规模的不断扩张,部门和门店之间慢慢开始出现分歧,出现互选推诿责任的事件。

海底捞联合创始人施永宏就曾经分享过一个故事:门店在切一个澳洲牛肉,切到四分之一的时候,发现有一块淤血,就通知中央厨房,中央厨房找采购,采购去找供应商,那供应商说,我怎么办?我去退给海外?这样事情的发生,显然意味着海底捞亟待进行组织变革。

2016年年中,海底捞重组了内部组织,实行扁平化管理,共设总部、教练、抱团小组及餐厅四个组成部分。

总部控制门店管理的核心环节,包括拓展策略、食品安全、信息技术、采购、供应链管理以及门店考核等,以保障标准化、规模化增长。

教练团队为店长提供指导、建议及评估,目前共有13名教练,直接向首席运营官报告。

门店自主选择教练,教练的薪酬与整体利润的增长量挂钩,从而保证教练给予门店充分的指导和支持。

餐厅直接向总部管理层汇报,店长负责餐厅的日常营运管理,包括人力资源管理、食品安全、现金管理、培养新店长和开发新餐厅等,店长在经营餐厅方面有高度的自主及决策权。

店长薪酬与餐厅的业绩、培养新店长及开设新餐厅的能力挂钩。

邻近的餐厅组成抱团小组,一般由5至18 家餐厅组成,通常以存在师徒关系的门店为主,并以有能力的店长担任组长。

抱团小组内餐厅互助,共享信息和资源,共同解决区域问题,拓展及经营新店,并进行落后店辅导,通过自我管理,提高整体管理效率。

目前海底捞已成立37个抱团小组,涵盖超过300家餐厅。

二、没有天花板的晋升机制

对于一般的企业来说,基层的员工很难进入管理层。尤其对于餐饮企业来讲,管理者往往认为基层的员工素质偏低,不能胜任管理工作。所以对基层的员工来说,主管层与他们之间隔着一道难以逾越的鸿沟,这种现象在人力资源领域也被称为玻璃天花板效应。

海底捞就很好地打破了玻璃天花板。在海底捞,全部管理者都是从基层做起,即使是外聘的管理人员,也要用轮岗的方式到基层锻炼,让每一个员工都熟悉各个领域的岗位,根据每一个员工的喜好进行不同的培训,从而让工作场所变成企业管理的“商学院”。

在海底捞,公司会给每一个员工明确提出晋升途径:管理线、技术线、后勤线。这三条途径让每一个员工拥有了晋升的机会,并且甚至是店长也必须得从服务员做起,逐步晋升上来。因此,在海底捞,几乎全部的店长都为内部层层晋升,在日常运营中拥有高度自治权,员工一旦晋升为店长,就有机会享有门店的业绩提成。

海底捞这样的晋升途径让有才能和理想的员工,在海底捞找到自己的希望。在这里,只要你有才能,即使你今天当上了店长,明天还能当上区域经理或更大的发展空间。只要你想,海底捞就是你展现美好人生的舞台。

三、独特的师徒制度

在海底捞,有种独特的“师徒制度”,店长不仅可以享有自己门店的提成,还能在其徒弟、徒孙管理的门店中获得更高比例业绩提成。这让店长愿意培养徒弟,并指导他们开拓新店。“师徒制度”被海底捞称为自下而上发展战略的核心、裂变式增长。

店长的徒弟成为新店长后,“师傅店长”就可以获得其管理餐厅利润的2.8%;或者其管理餐厅利润的0.4%+徒弟管理餐厅利润的2.8%-3.1%+徒孙管理餐厅利润的1.5%。

海底捞在2017年开了98家店,2018年上半年新开71家,这其中分别有58家、34家由现任店长建议开设。而海底捞在2016年只开了30家店。这是因为2016年中期,海底捞重组内部结构,扁平化管理之后,就开始了师徒裂变式的开店之路。

事实上,在海底捞工作并不轻松,要从5万多名员工中脱颖而出,成为店长也并不容易。但在“师傅”以及“利益”的鼓励下,海底捞的员工都很拼命。

四、海底捞的门店考核

考核方面, 海底捞首创将经营内容的全部范围分为五大部分, 分别对应五种颜色的绩效考核卡片:红卡对应服务,黄卡对应出品,白卡对应设备,绿卡对应食品安全,蓝卡对应环境卫生。其中,出品、设备、食品安全和环境安全四个部分能够量化考核, 服务方面则难以做到准确量化。

在红卡的考核内容上, 包括服务的速度和态度。服务的速度将从上菜速度、买单速度和出现客人投诉时的处理速度这三个维度来考核。海底捞采用的考核方式是由上级考核下级, 再由专门的绩效考核团队完成对上级的考核。绩效考核团队由富有工作经验的老员工组成, 其中很多成员都曾有过担任店长的经历。具体的考核内容主要围绕客人、服务员和管理者三大维度展开:比如在等候区时, 客人的情绪如何, 是否存在东张西望到处找人, 甚至大吼大叫的情况, 进入就餐区后, 客人是否存在高声呼叫服务员的现象;再比如服务员是否存在聊天、打盹的现象, 就餐区卫生的保持情况如何,管理者是否存在聊天、打盹的现象。考核之后的打分, 海底捞采取的是小区给门店打分的方式。考虑到每个区打的分值不一样, 便采用了绝对值判断法, 将分数设为A、B、C三个等级。打分机制推出后, 员工之间形成了一种无形的竞争关系, 每个人都在努力地提高绩效的分数。绩效考核结束后,海底捞会派遣相关人员和被考核者 (尤其是那些不认同考核结果的人) 及时进行沟通。

在考核结果的运用上,海底捞将门店考核结果分成A,B,C 三个等级,一旦存在食品安全事故,则自动评为C店。

A级店是要表彰的, A 级店长可优先选择新餐厅项目,店长的徒弟在成为新店长方面有优先权。

B级店被认为表现尚可,但仍有改善空间。

C级店不扣钱,在下季度不能开新店,鼓励其店长接受教练为期六个月的管理培训以改善餐厅绩效。

如果C级店在过去一年曾被评为C级且已接受教练辅导的,则可能会被免除店长职位

店长被淘汰的,店长的师傅也会受到惩罚。

五、海底捞的薪酬体系

海底捞最早采用的是传统的“固定工资+奖金薪酬模式, 这一点与大多数餐饮企业类似。后来,海底捞实施绩效考核,将员工收入与绩效考核结果相挂钩。随着企业效益不断扩大,海底捞还将分红机制引入到薪酬体系之中,但是, 并非所有员工都能参与分红, 分红的标准还是绩效考核:A级员工分大部分, B级员工分少部分,C级员工没有分红。

虽然如此,但是作为劳动密集型企业,海底捞基层员工的工资很低,想要留住他们必须涨工资,可是涨薪对于海底捞也是困难重重,据悉,海底捞的人力成本占总营业额的27.5%。

怎么办?海底捞开始改变薪酬体系,将原来的固定工资变成了计件工资。

海底捞在试点计件工资前,西安的一家店共有108张桌子,每天660桌客人,传菜组平时是6人,周末8人(加两个钟点工)。实行计件工资前人手经常不够,上菜窗口有菜没人传。

实现计件工资后,比如非管理层员工传菜0.4元/盘,服务生3元/顾客等,上菜窗口变成人在排队等菜,洗碗间、小吃房等有空的人都来端菜了。

实行了两个月后,店员从240人降到180人。公司店支出没变,但员工平均收入增长30%,效果显著。

当然,海底捞在人力资源管理上还有其他的一些特色,比如完善的员工福利,倾心打造的以人为本的“家文化”等等,限于篇幅的原因,就不再进行过多的介绍。

正是由于海底捞在人力资源管理上比较成功,得到了大部分员工的认同和赞赏,才能在国内几乎所有餐饮企业员工流失率高企的状况下,而海底捞的流失率不到10%。这就是人力资源管理带来的价值之一!

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