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京东员工管理的四大原则

HRsee 2019-08-12 名企案例 2029 ℃

关键词:员工管理案例 京东

在中国的电子商务领域,除了阿里巴巴之外,谈论的更多的则是京东。在2019年《财富》杂志世界500强榜单中,京东是139名,而阿里是182名。除了排名超过了阿里巴巴之外,京东让阿里巴巴望尘莫及的就是员工人数了。数据显示,京东的员工人数已经超过了17万,而阿里员工人数则才刚刚突破10万。

京东员工管理的四大原则

企业员工人数多并不一定就代表你就是成功且优秀的企业,但是单凭能对这么多的员工进行有效管理,并能做到井井有条,那就是件相当不容易的事情!HR案例网为大家分享一下京东在进行员工管理时所使用的四大原则,希望能给朋友以有益的启发。

一、能力价值观体系

能力价值观体系是京东的第一个管人的原则,也是最重要的原则。京东在选人、留人、辞退人凭借的都是这个原则。京东就是用能力和价值观两个维度来对人进行量化打分,然后按照分数的多少进行归类,根据不同的类别来进行区别管理。

京东把人分成了五类:废铁、铁、铜、金子和铁锈。

第一类:废铁。这类人能力得分很低,且价值观匹配度也低,属于“双底”型。这种人应该在面试的时候就要筛选出去,挡在门外。

第二类:铁。这样的员工属于价值观匹配度高,但是能力得分很低。对于这样的员工,京东认为不能放弃,至少要给予一次转岗的机会,看看还能不能挽救一下。

第三类:铜。能力和价值观的得分都在60~90这个区间,这是公司员工的主体,通常占据了80%,属于普通员工。

第四类:金子。能力和价值观得分相当高,占据了公司约20%,这是公司的核心员工,有可能是技术或管理人员,京东将会重点照顾这部分员工。

第五类:铁锈。这类员工能力非常强,业绩非常好,但是价值观不匹配。京东认为这样的员工公司坚决不能留。

为什么铁锈留不得?因为铁锈能力高,业绩好,这种人极有可能成为公司的领导,但他们有腐蚀性,如果他们对公司进行破坏,那么其破坏和杀伤力也非常强。所以,不管会对公司业绩造成多大的损失,宁愿职位空着,宁愿这一部分不做,京东也不愿铁锈留在这里。

从这个能力价值观体系可以看到,京东实际上是把价值观匹配与否放到了比较重要的位置,优于员工的能力和业绩,这也是很多成功优秀企业的共同选择。

二、ABC原则

把人选好,之后便是授权。管人怎么管?谁管谁?怎么一个管法?京东第二个原则叫ABC原则。

什么叫ABC呢?就是按照级别C汇报给B,B汇报给A。两级人事权、加薪辞退、奖金、股权等都由A和B来决定。比如说刘强东只能管公司副总裁,招一个总监不需要经过他本人面试,对于总监的升职、加薪、授权包括辞退等他都不知道。但是公司设立CEO,这刘强东是知道的。

所以,按照ABC原则来讲,刘强东是A,子公司下面的副总裁属于公司的C。这样做就是为了避免一个人说了算,同时旁边还有HR监督、审核。HR没有提名权,不可以跳过A或者B决定给C升职或是涨工资。但是,HR具有审核权,HR监督A、B的决定是否符合公司的价值观和普遍的人事政策。通过这种ABC原则就避免了公司单一员工掌握生杀大权。

三、管理人的8120原则

第三个原则就是公司的8120原则,京东认为一个管理人员最佳的管理数是8-12个人,如此能让管理人员有足够的时间思考战略,同时也不清闲。

这就使每个管理人员管理的下属不少于8个人,少于的话则要合并;假如超过12个人,他的业绩受影响了,便可以分拆业务。12个人不是一个固定的上限,京东的上限有12个人、18个人。原则上,不超过12个人业务不允许分,比如,京东的1个副总裁管了9个总监,公司便只能有1个副总裁超过12个总监之后可以考虑设立第二个副总裁。

“20”是什么意思?即对公司最低层的管理人员而言,要求每个主管管理人员不低于20个。因为基层员工业务比较单一,所以要求主管管理的员工不少于20个人,实际上有的时候主管管了50~80个人。这样就能避免公司人浮于事,官太多,人太少。

四、2N原则

最后一个原则是2N原则。第一,所有加入京东的人,如果过去有很多工作经历,每个人最多也只允许带原单位的1个人过来。如果带多了人怎么办?也欢迎,去别的部门。原则上京东不欢迎任何一个管理人员带原单位的人过来。

第二,所有管理人员都有1年的时间去找到公司认可的人员做后备,如果找不到的话,第二年新的业务及加薪不会给他。如果2年之内还是找不到,不能直接说某个人就是你的后备,京东还要调查。如果找不到的话,必须离职

第一个原则是为了避免公司帮派产生情绪,第二个原则是为了确保公司有人员备份,不会因为一个高管人员的离职而使业务瘫痪。

上述四个原则便是京东选人、用人、留人的基本原则。

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