Intel的企业文化:六个核心价值观

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关键词: 企业文化案例 Intel 价值观

如果让一位Intel员工来描述自己的个性,那么他(她)会说:比较急进,有主动进攻的意识。例如在Intel,对员工有一种“假设是我的责任”的鼓励,从工作描述里自己对这件事情可能没有责任,但是很多时候一些事情无法界定那么清楚,所以在Intel提出主动假设自己的责任,这样确实使许多边际工作得到完成。Intel的6个价值观贯穿了Intel所有的工作,成为Intel企业宝贵的财富和成功得以为继的法宝。这6条价值观,既是工作方法论,也是人文环境标准,还是凝聚人心的企业无形资产。

Intel的六个核心价值观

Intel的六个核心价值观

价值观第一:以客户为导向

Intel要求所有员工认真倾听客户、供应商和股东的声音,对他们的要求作出积极反映。Intel从不为员工安排固定的车位,包括高层人员在内,车位向来是先到先停。但是有特别为客户保留的停车位。Intel有一个厂商评鉴制度(VOC,Vendor of Choice),定期由Intel主要客户为Intel打分,所有评鉴的标准都是由这些客户制定的,包括交货、产品供应、客户服务、回应及时性等。“客户为导向”含义非常广泛,例如公关部在安排记者采访时,媒体成为客户,就以媒体的需要为导向。公司内部员工之间也有客户的概念,相关联的员工相互之间也成为客户支持的关系。

价值观第二:纪律严明

Intel企业文化的第二个支柱是纪律。过去Intel在硅谷有一个“名声不佳”的8点签到制度。公司8点上班,任何人,只要迟到5分钟,就得在特别准备的签名簿上留下大名才能工作。现在Intel与IT企业相比,同样在纪律方面也是严管之列。中国Intel公司早8:30上班,员工严格遵守作息制度。Intel在硅谷的另一个纪律是“清洁先生”检查制度,每个月一次,由资深经理们负责检视公司各个角落的整洁,并评定分数。硅谷是高科技企业汇集的地方,许多企业充分尊重员工个性,给员工很大的自由度,而Intel的“严”纪律成为硅谷公司自由大趋势的一个反例,但是Intel照样执行,极具个性。而且Intel在纪律里面专门有一条是让员工注重细节,这是一条非常有意义的提示,高科技所有的伟大都藏在细节里。芯片中0.18um这种线宽就代表了一个公司在硅技术领域追求细节突破的伟大成就。而MMX这样的产品完全是对一个小芯片细节上的完美畅想。Intel公司是一个懂得细节造就成功的企业。

价值观之三:质量至上

Intel公司非常强调每个员工的工作质量,这是公司在客户心中制造质量神话的过程。Intel是技术领先者,这一切都需要高质量,无论是产品质量,还是技术和服务质量。

许多企业都是以非技术人员在质量管理部门进行质量把关,质管人员无非检查成品,确保出货的成品合于质量上的规定。安迪·葛鲁夫在Intel采取的是截然不同的方式,从开始就要一位优秀的技术经理负责质量管理。需要质管人员“知其所以然”是Intel质量控制的一个特色。

价值观之四:鼓励尝试冒险

Intel的文化特质中非常有特色的一项是“鼓励尝试冒险”,这里说的鼓励尝试冒险并不是闭着眼睛,一头栽进去的匹夫之勇。Intel推崇的是充分评估,在接受挑战之前,充分掌握情报,尽可能了解种种变通之道与替代方案。Intel的创始人之一的戈登·摩尔就有两次成功的挑战,一是成立仙童半导体公司,另一次则是成立Intel公司,他让“鼓励尝试冒险”成为Intel的文化。摩尔常常说:“变动是我们的盟友”。

1985年,安迪·葛鲁夫决定放弃存储器的生意,将全部精力放在一个前景未明的微处理器市场,结果使Intel成为微处理器芯片之王,让Intel找到了“未来之路”。安迪·葛鲁夫后来还不惜花巨资,冒险推出“Intelinside”的品牌推广活动,建立Intel的品牌认知度,这些都是Intel“冒险”成功的典范。

在员工中,Intel非常鼓励冒险精神。在芯片领域里,创新成为日常工作,如果没有技术的领先性,无法谈论优势,因为芯片是计算机的心脏,对其健康的要求超过许多产品。对员工来讲,既要讲结果为导向,又要尝试冒险,好像是矛盾的,细究来看其实不是。有的时候为了保证好的结果要去冒险,有时候为了好的结果不能去冒险,所以Intel通过评估风险去降低冒险的风险。如果员工在经过冒险,没有达到什么目标,公司比较宽容他的行为。公司鼓励和奖赏承担风险的行为。

价值观之五:良好的工作环境

Intel公司中国总部在北京嘉里中心,是北京“寸金寸土”的写字楼之一,曾经是携巨资而来的网站公司的首选写字楼。在Intel办公室里,有让员工满意舒适的工作环境。公司专门为员工设置了可以洗澡的地方,牛奶、咖啡都是免费供应。公司尽量减少员工不必要的操心,另外也杜绝不必要的干扰。人力资源部还有小型图书馆,有提高英语学习的书,员工可以去借阅。

Intel完整地向全世界拷贝他们的文化。Intel中国与美国总公司的文化是完全一致的,员工到别国去和同事工作,不会有任何差异感。Intel公关部经理刘婕觉得在Intel工作可以比较集中地考虑把工作做好,“一个新员工到Intel公司,会觉得Intel是一个非常奇怪的公司,员工在上班时间表现出来的是心中只有公司,没有自己,每个员工会觉得:我这种行为符合不符合Intel的价值观、规范,能不能够为Intel的进一步拓展带来好处,很少带着个人的性格。”

Intel为了给员工更大的创意空间,举张在工作中进行争论,团队要密切合作。Intel认为两个工程师经过讨论甚至激烈辩论之后产生的议案,往往比一个人闭门造车所推出的要好。更进一步,工程师提出的建议通常不够好,通过与客户、市场行销人员以及工程师之间的互动探讨,才能够开发出更好的产品。1993年,Intel开始第一届“创意日”,创新建议超过100件,最后出来了2件冠军议案,最后两个议案都用在Intel的新产品中。

Intel不论个人是否已经为晋升做好准备,往往是直接授予更高职位,让有能力的人迎接更高的挑战。Intel的看法是,重点是在于一个人学习的速度,而非他以往的经验。学习速度快的人,一旦授予高职,会更快速度学习,达到目标。

价值观之六:以结果为导向

以结果为导向,看投资回报怎么样,如果根本看不到结果或者结果不正确,就要调整。以结果为导向还有一个含义是,Intel不像许多公司注重过程,什么都管着你,Intel可能是非常授权让你去做。Intel认为,只要你预见到一个好结果,你就可以去试。

Intel的“结果导向”管理上有一套成熟的机制,就是设定可评量的目标,依设定的时间表提出阶段性的成果。Intel的灵魂人物安迪·葛鲁夫成为这项务实原则的监督人和实践者。以结果为导向意味着肯定积极的目标、具体的结果与产出。要让每个人了解团队的方向,必须要设定高目标,还要以量化的手法,务实地定出能够实现的进度和成功的指标,这样一来,每个成员就能站在自己的岗位上,尽一己之力。Intel以“计划式管理”(MBP,Management by Planning)来推动结果导向的理念。每个事业部,每一个部门,以至每一个人,都必须为自己设立每一季的目标,并且为完成季度设立的具体的指标,所有的目标设定都以公司的方向为指导原则,每一季结束之时,每个人为自己的成果评分。同时,也通过相同的步骤设定下一季的目标。为了让所有的人了解公司的方向,每一季公司都为所有员工举行公司的经营会议(Business Update Meeting)。在会议中,公布公司经营以及市场上的竞争状况。

Intel鼓励员工的建设性对抗,因为Intel认为员工之间因为解决问题引发的种种争执是不可避免的,遮盖问题也是不对的,因为问题不会自行消失。这些对立与抗争是必要的,因为它代表来自种种不同角度的见解,以求解决问题。关于以结果为导向的5点操作规则是:1.设立挑战和竞争的目标;2.关注产出;3.假想责任;4.建设性地对抗和解决问题;5.无缺点地执行。

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