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连锁企业该如何激励店长

HRsee 2019-08-30 经典案例 326 ℃

关键词:员工激励案例 店长

在一家著名的人力资源网站看到一个案例,主要内容涉及到连锁企业对于店长激励的问题,感觉对朋友们的工作有所启发,HR案例网特地拿出来与大家进行分享。

湖北一家具连锁企业,门店分布在全国各地,公司总部管理起来有很大难度。门店一直以来都实行的固定底薪+提成的方式。员工业绩好与坏和工资的关系不大,因此他们之间薪酬差距并不大。所以很多店长包括门店员工慢慢都变得比较消极,觉得做好做坏都无所谓。

连锁企业该如何激励店长

公司业绩增长开始出现停滞,甚至某些门店还出现了下滑。公司发现了这一现象,也意识到了是激励的问题。于是便着手开始改革。考虑到门]可以独立核算,并且可以制定清晰的目标任务。于是公司提出了“门店承包制”,即各店店长作为第一 责任人。可以提出承包申请。

公司根据各门店的实际情况与店长达成一致意见,确定二个基础任务指标。当该店完成指标后,可获得奖金。当超额完成指标后,超额部分所产生的利润该店可以获得40- 60%不等的利润分红,也就是店长有权在店内对这部分利润分红进行二次分配。公司再派出专人协助执行承包制的店长与店员签订二级承包任务指标及奖惩方案。

因为承包制的改革,店长有了新的身份,由过去的“打工仔”变成了“老板”。思维不同,自然服务态度、积极性也产生了变化,在执行的初期门店的业绩得到了一定的提升。

但数据的增长在两个月后逐渐放缓,店长因为变成了承包人,要操心的事情变多了,但自身能力有欠缺。此时,公司及时跟进了一些培训项目来辅导项目承包人,开设一些相关的课程,比如:销售报表的数据分析、引流技巧、竞争对手数据收集与分析技巧等;与此同时,公司也成立了专家组,设计了一些列的辅助工具,比如产品手册、产品搭配图示销售话术、老客户关爱计划等等。承包人掌握到技巧之后,回去便指导和培训店员开展工作,并邀请总部相关培训讲师前往门店进行教学。大家的激情再次被点燃,门店业绩又开始稳步攀升。

这种激励方案就是一种承包制,其主要的思路就是针对分公司或者说是总公司的某个可以独立核算的业务,比如门店、销售部等。对其可以独立核算的业务,根据企业战略所需制定固定的任务标准,对于任务以外的收益,由公司和承包团队按比例分配,而承包团队所获利润部分如何分配,承包团队可以自行出具方案,企业不管。

当然,所有的任务指标需要与公司战略方向一致。在承包中,承包分公司或业务部门也可以对任务目标再承包分配,也称为第二级承包,以达到公平的利润二次分配。(以上案例内容来自三茅网)

点评:

有的朋友觉得这种激励方案看上去很美好,但是实际操作上会有一些问题。比如店长本身工作态度不积极不愿意承担过多的任务指标或者承包人将个人利益最大化而损害门店员工利益等等问题。

HR案例网认为这个世上可能还真不存在十全十美的激励方案,多多少少都会有些问题。企业就要通过不断地完善和制度建设来弥补这些漏洞,让激励方案能不断地、有效地执行下去,使得企业不断地发展。

首先这个承包制的激励导向是没有问题的,既能让公司战略目标得以实现,也可以提高员工积极性,员工的薪水也会随着业绩大幅提升。

如果店长对于指标不认同,就是要加强沟通和协调。因为每个门店地理位置、人流量、客户习惯等等都不一样,因此企业总部在设置门店指标时一定要对门店的情况有充分的了解,在此基础之上要和店长反复的进行沟通协商达成一致。硬性去摊派指标不是最好的选择。

所以决策层需要考虑指标制定的合不合理,有没有数据支撑的。或者就是说个别分店的条件还不成熟,不足以去推行这个承包制。如果说指标制定与分配都没有问题,那么就是执行层面人的问题了,可能就是有些店长觉得我自己不想挑战,只想安逸,那么这个时候就与公司战略冲突了,这个时候就要考虑是否要换人了。

其次,这个承包制给予了店长二次分配的权利,企业在这个方面需要进行原则及方向上的管控,防止店长滋生腐败行为,将个人利益最大化,损害店员利益,这对企业来讲是非常大的伤害:员工因分配不公离职,企业培训打了水漂,反而店长中饱私囊。

王石有句话讲得非常好:在道德层面假定善意,但在制度层面假定恶意。从制度设计上防止人的“恶”性发作。

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