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如何对新员工进行培训激励?

HRsee 2019-09-09 经典案例 1844 ℃

关键词:企业培训案例 新员工

有家企业存在这样一个管理问题,因为一些关键技能工社会上偏少,企业总招不满人,因此这些岗位上的老员工(五年以上)自视甚高,坐拥自大,虽然工资很高,但他们仍然怨声载道,多在应付性工作。企业领导是看在眼里,急在心里,于是想到了“鲶鱼效应”,想引进一些新员工刺激一下那些老员工

如何对新员工进行培训激励?

但随之而来的问题又摆在了企业管理者的眼前。该企业之前对新员工的做法是,经过一中午的文化或制度培训后,把新员工直接交给使用部门,由使用部门具体管理。生产部门虽然有师傅带徒弟的制度,但由于监督考核没跟上,基本流于形式。员工分配到各部门后,由于主管的带兵能力和用心程度不同,很多新人最后都是稀里糊涂转了正,结果带来后续安全隐患等一系列问题。

更何况企业是想培养这些新员工进入到关键技能岗位上的,以前的套路是肯定不行了。企业想到了采用新的培训方案,我们来具体看看这个案例

为了能在极短时间内培养出一批合格的技能工,企业费了不少心思。目前的情况是,关键岗位计划充实10人,其他岗位需要淘汰15人,共缺员25人。

由于企业在当地的工资较高且信誉不错,招聘难度并不大。人力资源部从大中专学校和社会上集中招聘了45人,多增加的20人是为了确保淘汰后的优选人数。

这次,企业对他们统一培训关键工序的技能,既解决了眼前的技能工问题,也解决了未来人才的储备。

HR这次对新员工的培训分为两个阶段:一是基本素质的培养和优选;二是专业技能的培养和优选。每个环节都导入了优胜劣汰。

基本素质培养阶段。从入厂开始,凡是不能按时到岗的一律不再录用;在制度等培训过程中,针对不认真听讲的,HR专员记录后在课间休息时询问课堂讲授的内容,凡是不了解的,一律立马走人;在军训过程中,凡是不按要求动作执行的(可以不标准,但不能不努力),一律淘汰,如果连看得到的简单动作都不执行,这种人不可能在没监督下严格执行操作规程。在此期间,HR还特地暗暗观察,凡是领导来了就起劲干,领导走了就吊儿郎当的,一律清退。经过7个工作日后,留下39人。

这39人随后进入了第二阶段的技能训练环节。他们被分成3组,每组有一名老员工做教练,但统一归人力资源部管理,带队教练根据本组的综合排名获取等级补助。

培训时,将技能工的作业方法拆分为6个步骤,每个步骤训练后,小组之间和组员内部都进行竞争排名。小组的名次位置固定,从第一名到第三名分为红旗、绿旗、黄旗组,但各小组要根据每次竞赛获得的名次入座,每次竞赛完后对红旗组即时兑现奖励,对倒数的黄旗组的教练和员工罚做俯卧撑,同时黄旗组的倒数第一名被淘汰。

小组内部,从第一名到最后一名也按名次入座,但与小组竞赛不同的是,个人竞赛的成绩同时公布两个排序:本次竞赛成绩和累计竞赛成绩,而座次安排按累计成绩。与此同时,每个小组内连续三次在后三名的,予以淘汰。这些新员工憋着一股劲儿,宁可自己主动走,也不能被淘汰。其实竞争的特点是,越是一次次在竞争中胜出,这个结果越是会被参与者珍惜。由于大家都是初学,只要多刻苦一些,名次位置马上就会出现变化,因此整个活动下来,每次竞赛后几乎座次都会变换,而连续三次后三名被淘汰的只有1人。训练期间,HR特意安排每个小组配备一把训练室钥匙,正常上班时间外,不限制训练时间。

HR发现,本来上午8点上班,但早上6点就有人到岗训练;下午6点下班,但很多人主动训练超过了晚上10点。

经过1个多月的强化训练,最后胜出的员工为28人。随后,企业开始组织新老员工竞赛。当看到结果时,HR几乎惊掉了下巴,前十名中,新员工居然占了7人,工作超过5年的老员工都比不上他们。老员工看到结果之后,受到了很大的触动。

HR适时在整个车间拉开了竞聘的大幕,竞聘结束后的被淘汰人员,有的渴望继续留在企业,就让他们做辅助类工种,企业每季度给他们一次机会,可以竞聘企业的任何一个岗位,让他们变成员工背后的“第三只眼睛”,从而让所有在岗员工不敢懈怠。

通过这种优胜劣汰的方法强化对新员工的培训,一来为企业的未来发展储备了力量;二来对那些吊儿郎当的老员工也能起到敲山震虎的作用,提高他们精神面貌和工作效率!

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