华为的人才培养案例

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关键词:企业培训案例 华为

一家企业如何培养自己的员工,将他们变成企业的可造之材,是企业人力资源管理中的重要内容。作为国内最为成功的企业之一,华为是如何培养自己的员工呢?HR案例网为大家分享华为的人才培养案例,希望能让朋友们获得有益的启发。

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华为的任正非曾经说过一句话:进了华为,就是进了坟墓。咋听之下,这么恐怖,谁还愿意去华为呢?实际上,任正非说这句话的本意是告诉人们,如果进华为是抱着享受、安稳的心态,那最好是不要来了。要想在华为的团队站住脚,仅凭那点吃苦耐劳的劲儿远远不够,人才们还必须具备一种“不怕死”的精神,这该如何来培养呢?答案是磨炼、磨炼、还是磨炼!对华为而言,人才必须通过逆境的磨砺和考验才能合格,那些平日里咋咋呼呼,但一遇到困难就怂的人,绝对不是华为所需要的人才。

不少企业在培养人才时,总喜欢偷懒走个捷径,如直接招有经验、有能力的人,但华为却不这么想,它对那些“一张白纸”的应届生也照样感兴趣。因为它有一套完整的培训体系,能针对不同岗位状态来训练员工的个人素质、各项技能、综合能力等,具体而言,主要分为三个阶段:上岗前、在岗时和换岗后。

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1997年,是华为培养人才的重要一年,为了组建一支职业化的正规军,更为了确保每个上岗的新人都是精英,华为决定从这一年开始,对新聘的应届生们进行封闭式入职培训。这个培训可不像其他企业那般,只是徒有其表地走个过场,而是实打实地严格训练,不给他们整出个“脱胎换骨”的变化来,谁都甭想上岗!

通常,华为的岗前培训会持续整整半年的时间,在这期间,新员工们会经历军事化训练、学习企业文化、车间实习、技术培训和市场演习等。并且他们的教官皆是从军队里退役的“狠角色”,每项训练都必须严格按照军队的标准来:每天6点半就得起床,简单的洗漱后便一起跑操场,谁起不来或迟到就扣分!

经过半年的严格考核和层层筛选,新员工们终于可以上岗了。若此时,他们一个不小心放松了警惕,那么,等待他们的依然会是被淘汰的厄运!为什么?因为真正的磨炼才刚刚开始!入职后,华为会时不时地引进一些新制度、新流程体系或是实施组织变革等,每此时便会对员工进行在岗培训,学不会就下岗!

不仅如此,华为内部还有换岗这回事,它会根据员工的才能给他们换岗位,无论你喜不喜欢,也不管你愿不愿意,都得乖乖地先去接受培训;华为还实行轮岗制,没人能舒舒服服地待在一个岗位上,它会不停地给员工培训让他们学习多个岗位的技能;那些驻扎在海外的员工被调回后,也要接受一定的技能培训。

可以说,华为人都是从一次次的培训和审核中磨炼出来的,在华为,几乎没有直接提拔的先例,人才就必须经得起考验,他们的背后都隐藏着一段“折腾史”。

一直以来,华为都非常注重对后续人才的培养,正因为如此,它对人才的选拔也十分挑剔,在它眼中,那些没实践能力的员工,即使说破了天去,都甭想跟人才沾上一点边!为了能不断地从基层“捞人”,华为对员工们的培训可谓是费尽了心机,不但规模大、投入大,力度也非常大,以致有些人因受不了而惯例了(华为内部把离职称为惯例)。不仅如此,华为还一直都是个务实派,对于人才的培养从不玩虚的。

在华为,没当过工人、没做过普通业务员、没基层管理经验的人,就别想被选拔为高层的干部,哪怕你的学历上写着“博士后”都不行!而你若以为只要坐上领导的宝座,便能万事大吉,那就大错特错,殊不知,你今年是某部门的一把手,没准明年就会变成办事处的小主任,也许后年还会被“发配”到海外去……

华为为什么要如此“折腾人”呢?这不仅是世人的疑问,就连华为人自己都不太理解。对此,有人默默地承受;有人终日在抱怨;有人甚至偷偷地哭泣;还有人因此选择了惯例……面对这些,华为依然我行我素,丝毫没有改变的迹象。殊不知,华为的“折腾”并非是没来由的胡闹,而是秉承了它一贯的人才管理理念:哪里有炮火,哪里便需要人才顶上去。顶不住?你还好意思说自己是人才吗?

在华为,一直流传着一句名言:“烧不死的鸟是凤凰!”什么是人才?对华为来说,能经得起考验、耐得住折磨、受得了磨难的,才配得上“人才”这个称号!正因为如此,华为的领导班子个顶个的能吃苦,他们大多经历过10个或更多不同的岗位,甚至有人在23年里换了15个以上的部门。要知道,每换一次部门,就意味着要跟过去告别,无论你的曾经多么辉煌,都会像写的粉笔字那样被抹掉重来。

看到这,你可能会觉得华为有点残忍,但在竞争愈发激烈的当下,团队若没点“核武器”人才,又怎能杀出这重重的市场包围?对此,华为的任正非就看得十分通透,他以“战火”洗礼人才的管理理念,帮华为培育了一批又一批的“敢死队”,而正是这些在危机和困境中成长起来的人才们,将华为变成了一头所向披靡的“狼”,使得那些竞争对手们一见到它,连“肉”都不要,直接逃命!(注:本文内容来自于《华为团队管理法》)

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