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永辉超市的合伙人制度

HRsee 2019-11-29 名企案例 219 ℃

关键词:永辉 合伙人制度

在《财富》杂志2019中国板块500强名单中,上榜的仅有26家属于批发零售行业,其中永辉超市以705.16亿元成为零售业的前排。事实上,永辉超市在中国的零售界并不是发展时间最长,营业规模最大,又或者在全国范围内的覆盖面积最广的,但在近十几年的发展中,它却成为零售行业发展最快且最具潜力的企业之一。

永辉超市的合伙人制度

根据永辉官网介绍的资料显示,现如今永辉的足迹已经遍布全国25个省份和地区,492个市(区、县),整个范围被划分成了云超“十大战区”,门店数量达到了859家,筹建中的门店数量是193家。

在今年的双11,天猫全天的成交额达到了令人叹为观止的2684亿元人民币,这个数据也让永辉是望尘莫及。但是我们换个角度来看,在线上购物为主打的今天,永辉超市还能够从福州的一个普通零售店起步,逐步发展,并不断扩张,着实让人惊叹不已,到底是什么原因让永辉超市在零售业逐步迈进呢?

现在企业发展讲究的是粉丝经济,以服务于消费者,满足消费者的购物体验,获取更多消费者的关注的同时,又能安抚老顾客。这种模式让许多企业都忘记了企业里的“内部客户”,也就是企业工作人员,特别是一线的员工,虽然员工的价值只是让企业间接受益。但是,员工的服务、心理感受,对于引导消费者的购买有着不可忽视的力量。

对于零售行业的企业来说,都有一个普遍的问题,那就是一线的工作人员做着最累、最辛苦又最脏的活,拿的工资却十分微薄,这也导致超市中工作人员的流动性高,员工对企业的发展没有情怀。正如永辉超市副总裁翁海辉说道:“如果一线员工是一种‘当一天和尚撞一天钟的状态的话,在他们码放果蔬的时候就会出现‘往那一丢’‘往那一砸的现象,反正卖多少都和我没关系,超市损失多少果蔬更和我没有关系。”

这样就会使被撞伤的蔬菜水果出现变黑的情况,当消费者看到这种发黑的蔬菜水果,谁还有心情购买呢?如何端正员工在工作中的态度,让他们对于易损的蔬果轻拿轻放,对每一个进门的消费者露出开心的微笑?

1.零售新模式:一线员工合伙制

如何能够在节约超市成本,降低损耗,提高运营收入的同时,又能提高一线员工的薪水呢?永辉超市做出了一个重大的改变:对运营机制进行改革,即一线的员工采取合伙人制度

员工的工资不高,仅能解决自己的温饱问题,怎么会对消费者摆出好脸色呢?而涨工资对于企业来说,消耗大,收效小,员工的状态依旧低迷。永辉公司在进行变革之初,就和员工进行沟通,设定每一个柜台,销售区域的利润率或者毛利率后,再由企业对利润按照事先约定的比率进行分成。而这分成的比率都是可以沟通,商讨的,在永辉超市实施这一措施的同时,三七开,四六开,五五开,都有出现过。

这样就使一线员工的工资与自己所管辖区域的销售份额息息相关。只有当自己的工作足够出色时,营业额才会逐步上升,工资也才能随之水涨船高。而永辉超市采用的是利润分成办法,员工在工作的同时也会注意减少不必要的浪费,使利润最大化。

以果蔬区域为例,员工在摆放的时候,会选择轻拿轻放,关注果蔬的保鲜程度,以微笑和积极的态度面对每个进店的消费者。

永辉超市的执行副总裁柴敏曾说过,企业不仅在利润上对员工进行放权,在员工的聘请方面,也放权给员工。每个柜台,服务区域对于员工的招聘解雇,都由员工自己决定,所得的利益都由所有人共同享受,这样,就能够有效地避免出现有的人没事可干,有的人每日筋疲力尽的情况。

除了将工作划分到每个部门以外,永辉超市也准许以店铺为单位进行组织经营,运作起来,十分方便。虽然这种方法在运营实施起来得到了一定的成效,但是为了避免出现员工的短期操作,超市每个月都会对这些项目部门,进行访谈、沟通,调整运营目标,以及战略措施,使得整个项目部门能够在长久的发展中,获得更高的销售。

每一个项目部门都是一个小团体,永辉超市通过对各个小团体的不同情况进行运营调整,也是一个个方案试错,哪怕最后运营失败了,也只是一个分级部门的失败,大超市的小失误,只需要随时根据发展情况进行不同程度的调整,及时优化运营程序。

永辉的这种合伙人制度实际上有别于其他公司的合伙人制度,永辉的合伙人并不享公司的股权、股票,而只有分红权,这种制度更接近于利润分享制。

2014年,永辉超市在全公司推广“合伙人”制度。一些后勤的岗位也可以用量化的方式来推行合伙人计划。比如,防损就有损耗率的考量,节省下来的钱就相当于利润。再比如工程部,在保证质量的前提下,省下来的预算也相当于业绩。目前,永辉约有4成员工成为“合伙人”。

虽然永辉超市拥有这么多的门店,考虑门店的差异性,在合伙人制度上可能会稍有区别,但总体操作的办法是一致的。一般情况下,合伙人是以门店为单位与总部来商谈。永辉总部代表、门店店长、经理以及课长一起开会,探讨一个预期的毛利额作为业绩标准。将来门店经营过程中,超过这一业绩标准的增量部分利润就会拿出来,按照合伙人的相关制度进行分红:或三七、或四六、或二八。店长拿到这笔分红之后,就会根据其门店岗位的贡献度进行二次分配,最终使得分红机制照顾到每一位基层员工。

值得注意的是,首先,永辉合伙人制度对分给基层员工的比例有明确的规定。其次,永辉总部将合伙人制度和相关条例完全透明公开,基层员工可以根据自己的业绩预见将来的分红。在这种情况下,经营单位的负责人也不敢“中饱私囊”。

2.进货变革:专业买手股份制

对于永辉超市来说,最重要的一部分就是生鲜市场了,而一线员工里面,有一部分是具有特殊能力的购买专才,而为买手们特别制定的买手股份制,极大地激励着买手们的工作热情,虽然这种制度出现在以生鲜为主打的超市来说,有点让人难以置信,但就是这些买手,让人一谈起永辉超市,就想到了生鲜。

永辉超市的买手们,通过许多年的进货经验,让他们对于当地不同区域,不同商家的菜品都十分了解,超市下属的福州永辉现代农业发展有限公司总经理林忠波先生就说道,“比如到底在什么时候收的菜,才能在更长的时间内保持新鲜?也许四五月份在凌晨收菜,六七月份就得赶在天亮前收菜,而八九月份就必须要在前一天晚上收菜,这些知识和经验都是永辉和买手们在多年的试错后得来的,而且不同的菜品、不同的地区的相关的知识又都是不同的,这些经验一本书都写不完。”

大量的工作经验让买手们的工作变得十分容易开展,而他们的能力又会使其他的商家觊觎,想要通过高薪的方式挖走人才。为了保证人才不流失,永辉超市采取的买手股份制度,在留住人才的同时,还能够激励买手的工作热情,成为更高一级的股份制度。而且这种做法的效果十分显著,一来离职率下降了(从8%降到了4%),二来,买手们的薪水依靠自已的努力也得到了提高,出现企业和买手们双赢的局面。

永辉超市的成功不是一蹴而就的,而是在长时间的发展中积累、改变,面对时代的发展,零售行业的变革,永辉超市与时俱进,才有了今天零售界的领衔地位。

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