H集团对下属销售公司的绩效考核方案

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关键词: 绩效管理案例 绩效考核

山东H集团近年来发展很快,逐步形成了现代化的企业管理制度,在战略管理组织结构建设以及打造人力资源管理体系上初见成效,尤其是在绩效管理体系上已经逐步完善。绩效管理已经成为该企业实现目标的重要手段。下面为大家分享的就是该集团针对下属销售公司的一份绩效考核方案,考核的指导思想为有效地激励销售公司,推动销售公司的持续发展及规模效益增长,逐步规范内部管理,实现销售公司的战略目标。

H集团对下属销售公司的绩效考核方案

1、考核指标体系设置

在绩效管理指标体系分为关键业绩指标、内部运作指标、满意度指标和周边绩效指标四类:

(1)关键业绩指标,反映销售公司经营业绩和经营成果。

(2)内部运作指标,作为衡量销售公司内部运作效果和管理规范性的依据。

(3)满意度指标,通过员工满意度信息和客户满意度信息的收集和分析对公司组织和文化基本状况进行一定的反映。

(4)周边绩效,反映在达成职责和任务的过程中对工作业绩有影响的支持性因素,涉及工作责任心、服务意识、工作效率等多方因素。

考核指标体系设置

2、绩效考核指标说明

(1)主营业务收入。以财务统计口径为准。指标的确定(原则上可调整):在三年平均主营业务收入基础上加上行业平均增长预测及集团五年规划目标分解的预期增长,得出主营业务收人指标。此作为主营业务收入指标的底线,具体由集团总部与销售公司确定指标。如果有导致主营业务收入重大变化的因素出现时(增加投资、新上项目、宏观环境剧变等)可进行相应调整。

(2)净利润。以财务统计口径为准。指标的确定(原则上可调整):三年平均净资产收益率乘以期初净资产,在此基础上加上行业增长预测及集团五年规划目标分解的预期增长,得出净利润指标。此作为净利润指标的底线,具体由集团总部与销售公司确定指标。如果有导致净利润重大变化的因素出现时(增加投资、新上项目、宏观环境剧变等)可进行相应调整。

(3)回款率。销售回款/主营业务收入×100%。指标的确定:参照三年财务数据结合现状加上一定比例的增长。

(4)管理体系规范性。集团规范化领导小组每年组织工作小组对各销售公司做两次管理内审(上下半年各一次),从销售、市场、服务、安全、内部管理和人力资源管理等方面,运用评审表以逐项打分的形式检查各销售公司制度的完善性和运行的有效性,以内审情况结合管理制度执行方面的其他信息定性评价。

(5)员工流动率。离职人数/年平均人数×100%。

(6)公司内部员工满意度。根据员工满意度调查结果得分(如包括企业文化、领导行为、工作回报、工作协作和工作本身等几方面)

(7)公司外部客户满意度。根据各销售公司外部客户满意度调查结果得分(如包括产品质量、服务及时性有效性、协调和沟通、对客户支持充分性和客户关系等几方面)。

(8)周边绩效:集团根据各部门提供信息和与各销售公司总经理工作联系中所获信息定性评价(如包括责任心、工作品质、工作技能、工作效率、团队建设、学习创新等方面)。

3、考核等级评定

考核分为定量考核和定性考核两类,均分为五级。

(1)定量评价

①主营业务收入指标和净利润指标:

等级  目标达成情况

A      出色(10分)130%以上

B      优良(8分)110%~130%

C      常态(6分)90%~110%

D      需改进(4分)70%~90%

E      不良(2分)40%~70%

②回款率指标

等级  目标达成情况

A      出色(10分)115%以上

B      优良(8分)105%~115%

C      常态(6分)95%~105%

D      需改进(4分)85%~95%

E       不良(2分)85%以下

③员工流动率:实际情况处于经营考核指标责任书中指标规定范围之内得10分,实际情况处于指标规定范闱之外得4分。

④管理体系规范性指标、公司内部员工满意度指标、公司外部客户满意度指标

等级   目标达成情况(按5分测算)

A      出色(10分)4~5分

B      优良(8分)3.5~4分

C      常态(6分)3~3.5

D      需改进(4分)2~3

E      不良(2分)2分以下

(2)定性评价

等级  说明

A      出色(10分)在该评价因素上的绩效表现优秀,始终超出常规标准要求。

B      优良(8分)在该评价因素上的绩效表现良好,经常超出常规标准要求。

C      常态(6分)在该评价因素上的绩效表现一般,维持或偶尔超出常规标准要求。 ’

D      需改进(4分)在该评价因素上的绩效表现略低,维持或有时达不到常规标准要求。

E      不良(2分)在该评价因素上的绩效表现不良,显著低于常规标准要求。

4、与奖励的联系

各销售公司领导班子成员年薪中60%为基本工资分在月度发放;40%的绩效工资(年薪×40%×绩效系数)季度发放;第一、二、三季度的绩效工资基数为年薪的5%(三个季度绩效工资基数共为年薪的15%),年末绩效工资基数为年薪的25%;本季度的绩效工资在下季度的第一个月发放;

为了突出利润指标的重要性,可以在评价标准上设定一个指标(如评价标准的130%),销售公司利润超过此标准,领导班子可以按一定比例额外得到一部分奖励,但前提是绩效等级在“良”等以上;为了对销售公司领导班子加强约束,规定绩效等级在“不合格”等或利润指标在评价标准的80%以下,考虑对销售公司领导班子作出调整。

要注意的是,绩效考核指标的确定经双方沟通确认。指标制定后不是绝对一成不变,可以在考核期间内调整,但调整必须有明确、可信服的理由,销售公司提出申请,集团总裁批准。考核结果的确定要经过考核者和被考核者双方签字确认,考核者要与被考核者做绩效面谈

为了运用激励机制调动经营者的积极性,促进销售公司的经营发展,对销售公司领导班子成员年薪制作如下调整和补充:销售公司领导班子年薪一律由集团薪酬委员会确定。总部对各销售公司领导班子考核,但各销售公司应将指标分解,落实到各部门,形成各自的考核体系,让部门、员工都知晓考核指标以及与自己利益的联系。

评价:绩效管理最主要的目的是提升部门和员工的业绩,从而实现战略的目标。要实现企业的战略目标,实际上企业可以选择平衡计分卡作为绩效管理的重要工具,它分别从财务、客户、内部运营和学习发展四个方面来进行考核。该集团在考核方案中的绩效指标还有一定的欠缺。比如在内部学习与发展中的员工的平均培训投资,员工的平均培训投资等;在内部运营中的工作计划目标的达成率、员工合理化建议的增长率等等。这都只是举例,公司应该建立平衡计分卡的指标库,在需要的时候进行选取、增加、更改或删除。

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