目标管理从SMART到FAST

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关键词: 目标管理

1954年,现代管理之父彼得·德鲁克(Peter Drucker)提出了著名的目标管理方法,随后围绕着如何制订目标,推出了著名的SMART原则。即具体(specific)、可衡量(measurable)、可达成(achiEVAble)、现实可行(realistic)、有时限(time-bound)。

麻省理工大学斯隆商学院(MIT Sloan)的学者唐纳德·萨尔(Donald Sull)和查尔斯·萨尔(Charles Sull)最近共同撰文称,目标管理方法应该迭代升级了,从原来的SMART变成现在的FAST。即经常讨论目标(frequently discussed)、有足够的雄心(ambitious)、具体的指标和里程碑作为衡量手段(specific)、目标对于组织内的每个人都应当透明可见(transparent)。

目标管理从SMART到FAST

下面我们具体来看看这两位学者是如何解释这个FAST的吧。

经常讨论目标(frequently discussed)

之前大多数的企业在进行目标管理时,常规的做法是年初与员工一起精心地设定目标,然后到了年尾,要对员工绩效考核时,把之前制订的目标拿出来对员工的业绩进行评价。然而,最后大部分员工会发现自己所做的事跟当初的目标没有多大的关系。原因何在?12个月的间隔周期太长,人们很容易就把目标给忘了。那缩短周期会怎么样了,比如改成每个季度定一次目标,这个确实可行。这样一来,人们对目标的审视次数增多,经常进行讨论,特别是现在企业内外环境变化很快,缩短周期特别有利于企业应对变化进行实时调整。节奏很快、变化迅速的行业就比较适合每个季度来设定目标,比如媒体和信息技术行业。

那是不是目标设定的周期越短越好呢?个人认为也没这个必要。周期太短,企业上下总是频繁的讨论目标,这样一来耗费成本,二来容易分散人们有限的精力,总在那里不停地商讨,却没有人去执行。

经常讨论目标(frequently discussed)

经常讨论目标还有一种认识,就是仍然以年为单位来设定目标,但是缩短反馈的周期以讨论、反馈人们完成目标的情况。例如, 领英公司(LinkedIn)CEO杰夫· 韦纳(Jeff Weiner)每周都与手下的执行团队会面,讨论团队成员应当如何实现目标和绩效指标。萨尔通过调查也发现,70%的精力表示,希望能每月就自身目标的完成情况获得反馈更新。

因此,微软(Microsoft)、IBM埃森哲(Accenture)等几家知名公司最近改变了传统的绩效评估流程,增添了持续讨论员工目标完成情况的环节,使得这些目标在整个年度中都居于首要关注地位。

有足够雄心的目标(ambitious)

原来SMART原则中目标应该设定为可达成(achievable)和现实可行(realistic),这种在目标设定上求稳的倾向是可以理解的,但它常常将人引入歧途,有的员工会在设定目标时故意“留一手”,比如,一名销售代表明明有能力卖出300万美元的产品,却只给自己设定了150万美元的目标,还有的员工当奖金与指标完成情况挂钩时,他们可能会压缩自己的成本,而不是想方设法将指标完成地更好。

在设定目标时, 雄心万丈也不总是好事——超过某个临界点,雄心会变成妄想。对于组织各个层级的领导者而言,在雄心与可行性之间取得平衡是一桩艰巨但无法回避的任务。百威掌门人特莱斯说过:“我面临的最大挑战就是设定正确的目标,使之看起来几乎不可能,但实质上并非不可能。”

有足够雄心的目标(ambitious)

雄心是极难衡量的。你通常只看得见已经取得的成果,而不是潜在的可能。学者们运用了多种尺度来估测组织的抱负,所有估测结果都指向同一个结论——概括说来,公司应当专注于设定更加雄心勃勃的目标。学者们同时调查了400多个组织的经理人,问他们在设定目标方面会给新同事提供怎样的建议。他们有以下三种建议选项:

(1)做出保守承诺,设定确保能达成的目标;

(2)设定雄心勃勃的目标,即使并不确定怎样才能达成;

(3)尽可能避免做出任何关于目标的承诺。在典型的组织中,近三分之二的经理人会建议新同事求稳为上。

在同一调查中,学者们请受访者从随机排序的十个因素中选择对晋升决策影响最大的三个因素。结果,“过往业绩”的入选率最高,61% 的受访者都选取了这个因素。“目标高远”获得13%的选票,位列倒数第二;排名垫底的是“创新力”,入选率为12%。

领导者该如何激励下属设定更高的目标?硅谷的许多公司都鼓励员工设定一些他们未必能够百分之百达成的目标。例如,谷歌预期员工在关键结果上的平均达成率为60% ~ 70%。谷歌高管层认为,如果要求达成率更高,就会使员工在设定目标时缩手缩脚。

谷歌故意把目标达成情况与绩效评估及薪酬决策脱钩。坚信传统绩效管理观念的经理人或许认为此举离经叛道,然而相关研究表明,财务奖励并非提升个人或团队绩效的唯一途径。实际上,具体而高远的目标本身就能刺激绩效提升,无需辅以财务激励手段。最近的一项整合分析发现,在推动人们完成某些需要创新力的复杂任务方面,内在动机的效力是外在动机的近六倍。

尽管谷歌使用的方法在硅谷的科技公司当中很常见,但它并不是塑造高远目标的唯一路径。百威公司将奖金与降低成本、改善运营和优化定价等方面的表现密切挂钩。这家酿酒企业向员工注入雄心壮志的方法是:为整个公司设定具有挑战性的总体目标,聘用富于进取精神的员工,迅速提拔那些能够卓有成效地完成延伸性目标的人。在培育雄心方面,不存在“放之四海而皆准”的通用方案。

设定指标和里程碑,使目标具体化(specific)

红极一时的OKR体系由两大部分组成。“目标”是对希望获得结果的简短描述。每个目标项应包含若干“关键结果”——通常是一些能够具体标示达成目标所需步骤,并且衡量进展情况的量化指标或里程碑。学者们发现给每个目标设定一组衡量指标,并在实施过程中经常提供反馈,更能进一步提升绩效。

对于把握大局的人而言,将目标分解为具体任务和指标,能帮助他们周密思考如何达成目标的细节。相反,更侧重于从战术角度想问题的员工,则能将自身活动及关键绩效指标与至关重要的公司总体目标联系起来。此外,参照具体任务和指标工作,有助于员工准确理解老板和同事们对自己的期望,减少大家虽具笼统共识却各有不同解读的情况。

设定指标和里程碑,使目标具体化(specific)

在目标与关键结果之间建立联系,一旦环境有变,可以更方便地及时调整,而不至于影响公司志在必得的大目标。比如,一家初创公司的营销经理为自己设定的目标可能是每月吸引100万独立访客浏览本公司网站。为达成上述目标,她可能设定若干关键结果——例如,“推特粉丝数达到十万”,或“重组网站架构以搜索引擎优化”。尽管同一目标可能连续多个季度不变,但是当团队完成了阶段性任务,或者发现其他方法或指标更有效时,对于关键结果的设定就会发生变化。

目标透明化(transparent)

百威啤酒曾经创建了一个开放式办公区,在这里,各位经理人把各自的目标和当前执行状况都公开张贴出来,让所有人都能看到。直到今天,该公司一直保持着将员工目标公之于众的做法。谷歌也采取了类似的方法,将所有员工的当前目标和既往目标都发布在内部员工目录上,就写在他们的头衔和联系信息旁边。

学者们的研究显示,各行各业的员工都更喜欢工作目标透明化。BetterWorks是一家总部在美国加州的企业软件公司,为用户提供了一个平台,让他们可以设置和管理自己的目标,并查看或点评同事的目标。员工每次创建一个目标,都可以选择向系统中的所有用户公开,那些不愿意公开的人则可以选择让自己的目标对别人不可见。

目标透明化(transparent)

当然并不是所有目标都可以公开,有些目标理应对外保密(尤其是那些关乎敏感人事决策、法律问题或悬而未决的并购事项的目标),但在绝大多数情况下,用户认为保持透明度的好处大于为此付出的代价。

将目标公之于众,可以借着引入同事压力来促进绩效提升,让员工看到,绩效水平可以达到怎样的高度,并帮助他们找到与自己处境相仿、可以提供改进建议的同事。

当员工能够看到顶层目标时,便可依照公司的总体方向,校准个人和团队的目标。此外,清楚地表明他们的工作对整个组织的成功做出了怎样的贡献,也是增进员工敬业度的主要促动力之一。

公开分享公司的目标并不能保证员工就一定会使个人目标与公司战略保持一致。不过,目标透明化确实能使员工更容易参照公司的总体目标,检查本部门、本职能单位或业务单元的目标。简而言之,目标透明化可以促进战略一致性,而无需沿着指挥链紧锣密鼓地层层分解目标。

许多公司依靠频繁的会议、高度结构化的流程或经常群发电子邮件来确保员工的目标符合公司的战略方向,并与其他部门的目标保持一致。当目标公开时,员工可以自行连点成线,看看自己的工作如何为公司战略和其他团队的同事提供支持。

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