万达集团在绩效管理时的四个特点

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关键词:绩效管理案例 万达

成立于1988年的万达集团,经过30多年的风风雨雨,从早期的房地产企业,蜕变成如今的为以现代服务业为主,年收入超过了2千多亿元的大型跨国企业集团。在这辉煌的发展历程之中,万达的企业管理必定有可取之处,值得我们好好研究与学习。HR案例网为大家分享一下万达集团在绩效管理时的四个特点,希望能让朋友们获得有益的启发。

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一、考核指标必须量化

如果指标不量化,只是定性的、模糊的、似是而非的,考核的结果很有可能就无法让人信服,甚至有员工还会猜疑这个里面是不是有什么潜规则。打比如说,拿销售业绩作为指标,考核的结果为“良好”,员工肯定要问,什么叫良好,多少业绩叫良好,是不是和只要和你关系好的人,就是良好,和你关系差的人,就是不合格呢?种种问题和质疑就都来了。

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为了保证考核的公平,在万达,王健林要求所有考核都必须量化,不能凭主观感觉。对经营部门来说,量化不是件难事;但是对于非经营部门,怎么办?比如人力资源管理部门,我们看看万达的做法。

每年,万达都会做年度计划,在年度计划中,集团会对下一年的所有项目进行梳理。一共有多少个项目,每一个项目需要多少人员:高管要多少,技术人员要多少,普通的职员要多少;高管要什么类型的,高管的比例是多少,项目中需要预备和储备的人员多少,万达都会做出规定。考核的时候只要照“指标”宣科就可以。需要招50个人,人力资源部只招了49个,那肯定是不合格的。需要招资深的职业经理人,人力资源部若是招了一个刚毕业的大学生,那肯定也是不合格的。另外,若是集团对特殊人才有需求,也会不定时地给人力资源部下达任务,要求人力资源部在规定的时间内招到规定数量的、符合条件的人员。办不到的话,绩效评分肯定是高不了。

人力资源部门如此,财务部、成本部、后勤部也是如此,都有相应的、十分具体的量化指标。考核的时候一目了然,如此,便保证了公平,哪怕是王健林本人想帮人作弊也不是件容易的事情。

二、考核目标要认同

考核指标量化是一个方面,另一方面这些考核的目标应该获得上下一致的认同。许多人可能不理解这种做法,但道理其实很简单。举个例子,一个工程队建造一栋20层的大楼需要300天,建成一个小区需要15个月,但集团给出的量化考核指标却是两个月内建10个小区,这可能吗?最后完不成指标算谁的错?以这样的指标能判断工程队的实际能力吗?要是依据这样的指标认定工程队绩效低下,工程队的人能服气吗?因此,在量化考核目标的时候还要做到被认同。起码,任务指标不应该超出被考核人员的能力范围,也不应该让所有听到的人认为这是在成心找碴儿。

因此,万达考核的前提在于目标确定,达成共识。从企业管理者到普通员工,都清楚自己要达到的目标,这样考核才能够做到有的放矢。

三、科学评价绩效

科学说起来是一个很笼统的概念,什么叫科学的考核评价,每个公司都有自己的说法,不能囫囵吞枣、一概而论。但考核中最起码要注意指标设计是不是合理;各项指标在评价体系中所占的权重是不是恰当;考核指标有没有因时因地制宜进行过必要的调整;指标的数量是不是恰当,有没有太多或太少等。

一个企业,只有做到了考核科学、评价科学,有能力、有贡献的员工才能得到重用,庸才、懈怠偷懒的员工才会被边缘化或请离。

万达集团在进行绩效管理时,运用了各种先进绩效评价方法,比如360度绩效考核平衡计分卡,标杆超越法等,尽量让绩效评价具有高度的准确性,并且通过月度与年度绩效管理总结会议将绩效考评结果进行公开,同时公布员工的薪酬调整方案,及时对反馈信息进行收集与分析、对反馈意见及时倾听与对工作进行改进。

通过科学地评价员工的绩效,让考核结果优秀的员工成为推动企业发展的命运共同体;让考核结果一般的员工有机会通过轮岗制度人尽其才;让考核不合格的员工平静地离开,企业再寻找新的合适的人员。

四、重视考核结果的应用

考核是为了什么呢?不就是为了以结果来评估奖惩,进行相应的工作调整吗?如果不尊重考核结果,得100分和得0分待遇一样,那谁又会努力工作呢?最终绩效考核与管理会流于形式。而且在王健林看来,绩效考核的结果从很大程度上也反映了员工的能力和综合素质,因此,考核成绩优秀的员工会得到加薪升职、培训等机会,而考核成绩不佳的员工则会被降薪、降职,实在不堪造就的还会被辞退

万达则会依据考核结果对考核对象进行奖惩,奖惩采取多种方式相结合的方法,一般会考虑奖金浮动、工资升降、工作岗位调动、提供培训机会等。这样一来,一方面可正确引导员工,实现公司与个人共同发展;另一方面还可以通过绩效管理来发现人才,为企业提供各级管理人员。

以上是万达集团在绩效管理时的四个特点,值得大家学习。但同时请朋友们也要注意以下两点:

一、任何成功企业的管理制度、办法、经验都是值得我们学习的,但是在应用时切忌生搬硬套,每个企业的内部特点、外部环境都有所差别,一定要在细致加以分析的基础上而后慎重应用;

二、任何成功企业的管理制度、办法、经验也不是十全十美,也有一定的问题。就拿万达的绩效管理中上下如何在目标上达成共识来说,这就是一个难点:企业是不断的追寻高绩效、高目标;而员工往往只会站在自己角度考虑问题,会对目标“留一手”,这两者之间的分歧和矛盾怎么解决呢?能达成共识吗?

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