OD必看:组织设计之原则

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关键词: OD 组织设计

OD的首要职责可能要推根据公司战略,设计公司专属的组织构架,即要进行组织设计,这个过程是当企业的战略和流程确定完成后,OD必须据此形成组织架构,这是战略执行的组织保障。

OD必看:组织设计之原则

组织结构要体现员工的分工协作,更要确保组织及战略目标的实现。因此,在组织平台构建中必须厘清以下四个方面的问题:

职能结构:实现组织目标要求的岗位职责。

层次结构:各管理层次的构成,也即管理层级。

部门结构:各管理部门的构建,也即部门设置。

职权结构:明确各层次、各部门权力和责任,也即责任权限。

为了更好地服务于战略执行,企业的组织设计要遵循一定原则,以确保各部门和岗位的协同运作。

1、战略和流程导向原则

组织最终是为战略和流程服务的。因此,增设、删除或调整部门的职能,应全盘考虑与战略和流程的衔接,不能违背战略和流程的要求。

2、分工与协作相结合原则

组织设计必须考虑分工与协作。如果在组织设计中一味强调分工,没有形成部门协作的对接点,那么在战略执行中扯皮、推诿现象将不可避免。

3、权责对等原则

组织设计既要考虑部门和岗位的责任,同时,也要给予相应的权利。只有当责任和权利对等平衡时,在岗人员才能顺利地开展工作。

4、既无重叠,又无空白原则

企业运行过程中,会衍生出很多事情,而同一个事情大家都在做的现象比较严重,比如招聘工作,人力资源部在招,销售部在招,生产车间也在招 比如采购工作,采购部、设备管理部、办公室等都有采购职能。也会出现一些事情没有人管,例如随着企业发展,一些新的职能需要添加,比如战略规划的职能,财务分析的职能,经营预警的职能等,但这些职能既无既往经验又无具体的人承担,就像前面案例里的企业那样,非常重要的经营计划管理没有人做。于是,这些工作被忽视了,出现了职责真空。

5、逐级指挥原则

企业管理中,一级指挥一级、逐级上报的管理汇报关系经常在运行中出现变形,越级指挥的现象时有发生。当越级指挥比较多的时候,就会形成多头领导,管理就会出现混乱,员工就不知道该听谁的。

6、逐级服从原则

与逐级指挥对应,员工应该逐级服从,避免出现跨级汇报,搞乱管理汇报关系。

逐级服从的原则还有一层含义,就是当经理和下属发生争执的时候,下属应该无条件服从上级指挥。当双方没有达成共识的时候,员工先做事,在做事的过程进行调整。避免未经思考就和上级对抗,总是认为自己的观点对,拒不执行上级的指示,使得事情被拖延。

7、与员工素质匹配原则

企业在进行组织结构设计时,必须考虑组织现有人员的能力和素质。当部门或岗位的要求远远超过了员工的能力素质范畴时,就应分拆部门或岗位以降低要求,并最终与员工能力相匹配。

8、组织扁平化原则

组织扁平化是组织设计的大趋势,通过组织的扁平化,尽可能压缩管理层次,增加管理幅度,最终提升组织的管理效率。

9、资源集中原则

通过对价值链的分析,每个企业都能发现公司核心的部门或环节。在组织设计中有意识地将更重要的责任、权限、资源和人才集中到这些核心部门。

10、权力下移原则

高层管战略、中层管战术、基层管执行。在组织设计中应根据管理层级的不同,配备不同的责任和权限。逐步将部分考核权和分配权下沉,这样既能有效提升基层管理人员的管理积极性,也有利于中、高层管理人员从日常管理工作中解放出来。

在组织结构设计中,还要厘清一些基本概念、原理和方法。

整体上,组织结构包括管理层次和管理幅度两方面的内容。所谓管理层次是指纵向从最高层级到最低层级一共分成几个层级,所谓管理幅度是指一个管理者管理直接下属的数量,一个企业里,如果员工数量一定的话,管理幅度和管理层次是成反比的。也就是管理层次越少,管理幅度越大;管理层次越多;管理幅度越小。

组织的管理层级和管理幅度设置受到下列因素影响。

(1)业务规模、业务区域。业务规模越大、区域越广的企业,一般管理层级越多,相反,层级越少。

(2)业务相似程度。直接下属的工作性质差异越小,管理幅度越大,层级越少,直接下属的工作性质差异越大,则管理幅度越小,层级越多。例如销售经理可以直接管理17个甚至更多个销售员,而总经理的直接汇报者常常为38个部门负责人。

(3)下属的成熟度。下属员工对各自的领域越熟悉,用于沟通和指导的时间就越少,管理幅度越大,层级越少,相反,下属员工成熟度越低,则管理幅度越小,层级越多。

(4)管理者的管理能力。管理者的主要职责是指出方向、制定目标、促成绩效,而不仅仅是传统的控制者,管理者要同时影响几只猫去抓老鼠,因此,管理者能力越强,管理幅度越大,相反,则管理幅度越小。

(5)下属工作的关联性和易衡量程度。下属工作关联性越大,越易衡量,管理幅度越大,相反则管理幅度越小。

管理层级与管理幅度的整体趋势是向扁平化过渡,即每个负责人的下属人数增加,导致整个组织的管理层次降低。

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