杰克·韦尔奇在通用电气GE究竟干了什么?

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关键词: 韦尔奇 通用电气

熟知杰克·韦尔奇的朋友们都知道,韦尔奇作为通用电气(GE)130多年历史中的第11位CEO,将其变成了世界上最为成功的公司之一,将GE的市值从130亿美元提高到了3000多亿美元。他在位的20多年中,究竟为GE公司带来了哪些重大的变化,我们简单的为大家梳理一下。

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一、组织结构重组

1981年韦尔奇上任之后,发现GE过度多元化,导致组织机构庞大臃肿,官僚盛行,效率低下。他宣称只保留那些可以做到行业内数一数二的业务,那些没有潜在回报的业务统统将会被出售。因此,整个80年代,GE公司以59亿美元的价格出售了232个业务和产品线,同时,韦尔奇将公司的350个业务重组为公司的12个部门,并将管理结构从29个级别减少到只有6个。

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二、裁员

韦尔奇那条著名的活力曲线(末位淘汰制,721法则)发挥了巨大的功效。四年后的1984年,韦尔奇已经累计裁员10万人,1980年,GE还拥有41万员工,而到了1985年,公司只有29万人了,是不是觉得很恐怖?这种铁血手腕无人可比。

三、重建企业文化

一家公司可以通过重组,取消官僚机构和缩小规模来提高生产力,但如果没有文化变革,就无法维持高生产率。韦尔奇在这一阶段的主要工作集中在了三个方面:目标管理、授权、加强沟通。

韦尔奇使用目标设定来激励整个公司取得更高的成就,比如他在质量管理中引入了六西格玛(Six Sigma),将产品质量提升到最高水平。尽管并非所有目标都可以实现,但韦尔奇强化了这样一种观念,即朝着这些目标前进仍然被视为成功,并相应地奖励了管理者。

这样一来,就能在公司内形成一种氛围,能够激励人们努力实现那些看似无法实现的目标,只要人们在实现目标方面取得了巨大进步,即使他们没有实现目标,公司一样也会奖励他们,这成功地推动了人们不断去追求卓越,即使他们没有达成,韦尔奇也常常认为他们表现出色。

韦尔奇接任CEO时,他的愿景是创建一个组织,使各级人员对自己的工作负责,并最终为改善自己的工作做出决策。组织的目标不是控制员工,而是解放他们。韦尔奇是创建了一个无边界的组织,在这个组织中,有能力的员工可以自我指导并有动力实现自己的目标。

在决策过程中,韦尔奇鼓励下属向上级表达质疑,分享自己的见解从而创建出一种从来没有过的开放和信任的环境,通过赋予员工权力,组织使员工对自己的工作负有最终责任,管理层不再耗费大量的成本去监督员工,导致员工变得更有动力去完成其工作,从而提高了生产力。

为了促进GE内部的目标设定和授权,韦尔奇需要在内部建立畅通的沟通渠道。他鼓励与员工与他本人进行直接沟通,他自己也经常与下属进行面对面的会谈,员工不会因言获罪,反而还会得到奖励。

在韦尔奇的领导下,GE开始意识到员工不是机器,是“活生生的人”,每名员工都有发展的潜力,都能够为企业创造价值!

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