什么是对标管理?

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关键词: 对标管理

所谓的对标管理是指企业以行业内或行业外的一流企业作为标杆,从各个方面与标杆企业进行比较、分析、判断,通过学习他人的先进经验来改善自身的不足,从而赶超标杆企业,不断追求优秀业绩的良性循环过程。

这种管理方式由美国施乐公司于1979年首创,西方管理学界将对标管理与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。

什么是对标管理?

对标管理的实施步骤主要是:

第一步,制定对标计划,确保对标计划与公司的战略一致。

第二步,建立对标团队。团队的结构取决于对标范围的大小、公司规模、对标预算、对标程序和环境等要素。其次是就对标程序、分析工具和技术、交流能力、公司背景和系统对团队人员进行培训。

如果让专人负责对标的实施过程,就能大大激发他们的责任心,提高实施效率。除了领导能力外,对标团队还应当具备分析、程序处理和图书馆/电脑搜索等技能,3到5人最理想。

第三步,收集必要的数据。首先,要收集本公司的流程表、客户反馈、程序手册等信息进行自我分析。否则,你将看不到与别人的差距,无法发现改善的机会在哪儿。

其次,找到适合自己的模仿对象。公司做一个候选对象的名单,选择那些获奖公司、在商业杂志或者其他媒体尤其是年度行业报告中得到公认的公司,或由供应商、客户、咨询师推荐的企业。然后就这些企业进行调查,筛选出3到5个公司作为信息交换和对标合作伙伴。

第四步,分析业绩差距数据。在理解对标对象最佳的方法基础上,衡量自己与别人业绩的差距。可用的指标包括:利润率、投资回报、产品周期、每个员工销售量、每种服务/产品成本,或者如何开发一种新产品或服务等。

比较时,必须就相同的事情进行对比,苹果比苹果,而不是比梨子。同时根据经济规模、不同的管理思路、市场环境做出调整。

通过比较业绩,企业就会发现与最好公司的差距。“别人能行,为什么我们不行?”这样对标就可以帮助公司建立一个战略目标。在将相关信息告诉高层管理人员和整个公司后,企业要根据数据设计行动计划、实施办法以及监督衡量标准。

第五步,持续进行对标管理。企业在减少与最佳案例的差距时,需时常用衡量标准来监测实施的有效性。另外,由于表现最佳的公司本身也会继续发展,所以“找到并实施最好的方法”的对标管理也是一个只要开始就没有结束的过程。

下面为大家分享一个国有企业对标管理的案例。

某国有集团公司自组建以来,大力实施“全球化”战略,全面对标世界一流企业,行业地位和品牌价值持续提升,全球资源配置能力不断增强,国际化业务稳步增长。

对标世界一流企业

1.选定学习标杆

该公司基于行业影响力、业务类型及规模相似的原则,面向全球选定6家世界500强企业和国内5家500强企业作为标杆企业,分别从品牌管理、市场经营、科技创新、国际化、资产运营、多元化、人力资源管理、财务管理等方面进行对标。

2.全面系统对标

该公司的对标管理不局限于某一领域、某一范围、某一时间段,而是根据自身业务特征和发展水平,在品牌管理、国际化、资产运营、多元化、市场经营、人力资源管理、财务管理、科技创新等多个领域同时开展,从公司总部、子公司、项目部到车间、班组层层推进,全员参与,形成横向到边、纵向到底的对标管理体系;聘请专业咨询机构对公司各个方面进行全面系统的对标诊断分析,累计查找出管理短板176项,提出改进建议261条,明确改进目标,有针对性地制定改进方案及措施。

对标管理制度化、体系化

1.制定对标制度

该公司为了更好地推行对标管理,印发《对标管理暂行办法》、《综合业务对标管理办法》《同业对标管理办法》《设备采购对标管理办法》等文件,完善对标管理制度,明确标杆企业和对标领域及具体对标内容,为各部门、子公司、项目部的对标工作提供参考依据。

2.建立对标指标体系

该公司以市场经营、降本增效、资源配置、投资等为重点对标内容,制定了涵盖劳动生产率、偿债能力、运营能力、业务增长等10类共计82项指标的对标指标体系。将对标工作与绩效考核挂钩,形成对标激励机制,调动员工参与对标工作的积极性;依托集团内网办公系统开发对标工作信息平台,提高对标工作效率;将对标工作与日常生产经营工作相融合,对标结果作为管理评价与考核的重要依据;加强对标成果的转化与推广应用,保证对标工作落到实处,从而提高对标工作质量。

内外部对标相结合

1.内部对标

该集团公司拥有74家二级子公司。在子公司层面对标时,可以选定集团内部其他子公司或事业部作为标杆,学习借鉴其先进的管理理念和方法。

2.外部对标

该公司根据自身所涉及的业务领域,瞄准世界一流企业,开展外部对标。山东子公司是其旗下规模较大、实力较强的企业之一,国际化经营程度较高,先后以美国、法国、德国的优秀企业为标杆,将先进管理理念和标准引入本公司的管理实践中。

总部、子公司、项目部层层对标

该公司自身成员企业多、业务类型复杂等特点,通过按层级和业务类别分层、分类实施对标,形成了总部部门、子公司、项目部多个层面的对标工作体系。

1.总部层面

总部层面主要向国内外一流企业开展综合能力对标,涉及品牌、国际化、资产运营、多元化、科技创新等多个领域。总部层面对标工作由集团公司政策研究室具体牵头组织,负责收集整理对标工作资料、信息,起草对标工作相关文件,供集团领导决策参考;总部各职能部门根据自身职责分别向标杆企业对标学习相关领域的管理理念和方法,并负责指导集团旗下相关企业开展对标工作。如在品牌管理对标方面,该公司以《财富》世界500强、中国企业500强为主要对标依据。

2.子公司层面

集团公司旗下各子公司根据自身业务特点,自行开展本企业层面市场经营、项目运营、财务管理、人力资源管理等对标工作。通过对标找出标杆企业的优势和自身差距所在,从而对自身的行业定位和发展目标有了更深刻、准确的认识,为企业下一步发展指明方向。

3.项目部层面

公司各项目部根据项目类型、规模等特点,开展项目管理、人员配置、质量和安全管理、合同管理等方面的对标。(案例来自《企业管理》,作者,祁慧敏)

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