关于HRBP的九个问题

睛典人力 968

关键词: HRBP

HRBP现在不仅是在大厂流行,很多的企业也都在考虑这种崭新的人力资源管理模式和架构。那么HRBP究竟是怎么回事,如何进行落地,看了下面的内容,也许朋友们会有一些收获。

关于HRBP的九个问题

1、hrBP背后的三驾马车,怎么分工?

HRBP主要的定位在于用于挖掘业务的需求,提供点对点的咨询服务和解决方案,他们是确保HR贴近业务需求,从职能导向转向业务导向的关键。

但是,提供解决方案意味着需要同时精通业务和HR各领域知识。

HR COE的角色是领域专家,类似于HR的技术专家,借助本领域精深的专业技能和对领先实践的掌握,定位与设计业务导向、创新HR的政策、流程和方案,并为HRBP提供技术支持。

HR SSC是HR标准服务的提供者,他们最重要的作用是帮助HRBP和HR COE从事务性工作解脱出来。简单的说,如果没有SSC和COE帮助BP做支柱,靠HRBP单枪匹马搞定业务太异想天开了。

2、三支柱模式适合那些企业?

并非所有的企业都适用于三支柱模式,但这个设定不影响其他类型企业按需转型,按需去发展适应本企业的单个HRBP,而完整的架设三支柱模式的公司,适用条件主要有:

① 企业具有一定的规模:企业有庞大的下属子公司或者机构,员工数量众多;各子公司或分支机构中均设立人力资源部,且各人力资源部均重复性的设立了很多职能相似的部门;

② 人力资源活动的相似性:各子公司或下设机构的人力资源活动有较高的相似性,可以将某些人力资源工作从下面收归到集团层面来进行统一处理;

③ 公司高层领导的重视度:高层领导重视人力资源管理,有从人力资源管理方面提升企业竞争力的愿望。

3、HRBP 跟传统HR的区别在哪里?

HRBP 所代表的三支柱模式,业界还在不断的实践,有几个典型特征:

① 更贴近业务:传统 HR 部门是自成一体,而 HRBP 模式是把传统 HR 部门拆了, 把 HRBP 派驻到业务线,让 HR 更贴近业务,便于深入了解业务,提供有更有效 的支撑。

② 强调端对端:传统 HR 模式是按模块分头去支持业务的,从业务“提出需求” 到 HR“满足需求”的过程中很容易脱节,而 HRBP 模式强调“端对端”支撑, 减少中间环节。

4、如何判断HRBP模式有没有用?

可以从几个角度去判断:

① 看人力资源效能是否得到改善。比如业务部门满意度,高管是否比过去更满意现有的人力服务和支撑。

② 看人力资源产出是否稳定可靠。比如员工的敬业度,员工是否比过去更满意现有的工作环境、工作流程。

③ 看人力资源产能是否得到提升。比如 HR 能力提升度,HR 群体是否比过去更有成就感、价值感。

5、HRBP具体要做什么?

HRBP三项工作是:

① 事务性工作:各种七零八碎的工作,比如你的员工说 我的福利社保怎么办,你得帮弄,等等。建议工作量占比20%。

② 策略型工作:根据公司或者业务部门具体工作目标需要你展开项目性的活动安排,比如说百人招聘计划,这个计划应该怎么去做,或培训项目怎么去设计。建议工作量占比 60%。

③ 战略性工作:具有前瞻性,能洞察组织和业务部门在未来三年到五年要达到什么样的目标,你要帮他想未来三年到五年,在策略上怎么去支持和实现这个目标和愿景。最关键的一点是关注整个组织的整体需求,而不是关注某一个人具体的单个的需求。建议工作量占比 20%。

6、老板希望HRBP能够掌握什么?

① 成长节奏。公司业务、产品现在发展到什么阶段,与之相对应的,团队中的人和组织是否匹配,鼓点准不准,节奏和步调是不是一致?

② 人才地图公司现在最缺什么关键人才,缺的人在行业或什么地方?什么时候应该装进来?

组织设计现在的组织架构和人员编制是否满足业务的发展?岗位与岗位之间流程如何衔接?业务leader的管理幅度合不合理?

7、一个HRBP最多支持多少员工?

从 1:50 到 1:500 都比较常见,有三个关键约束因素:

① 业务复杂度:跟 HRBP 所在业务单元有关,比如成熟的业务板块,HR 可以支持更多人,国内标杆公司成熟业务单元的 HRBP 人比 1:100-200,新兴业务就 说不好了。

② 管理成熟度:HRBP 落地,需要企业有基础的人力资源管理体系和机制,除了 三支柱 ssc 和 coe,还得有 HR 相关的行政、IT、基础体系的支持,否则这个 BP 跟传统 HR 没区别了。有的企业,HRBP 什么都要干,有的 HRBP 会清闲一些,因为只需聚焦非常核心的工作。

③ HRBP 准备度:HRBP 团队和个人能力,如果是 HRD 级别的 HRBP,综合支持能力比较,支持人数会比较多,如果 HRBP 能力兼顾不到,比如从基础人事转过来的 HRBP,支持的少。

8、HRBP跟谁汇报?

不同架构不同企业的管理文化千差万别,主要的汇报路径:

① 业务线汇报:一般情况,如果是区域型 HRBP,跟区域老大汇报,如果是业务线 HRBP,往往跟事业部老大汇报。

② 人力线汇报:属于 HR 体系垂直汇报线,小 HRBP 跟大 HRBP 汇报,大 HRBP向区域/总部 HRVP 汇报。

③ 双线或多线:跟 HR 体系在公司历史沿革有关,比如新成立、重组并购的业务单元,可能有业务线、区域线、专业线交叉混合的。

9、HRBP怎么才算真正落地?

落地包括很多内容,比如跟业务部门对接,有四个地方需要无缝对接:

① 目标体系:HRBP 在业务部门的核心作用是什么,具体体现就是 HRBP 要不要背业绩指标,自带的人力资源指标是什么样的?

② 汇报关系:HRBP 和业务搭档是什么关系,是制衡关系还是依附关系?HRBP最终是向事业部总经理汇报还是 HRVP 汇报?

③ 工作流程:属于人力资源问题 HRBP 直接解决,属于业务问题的业务经理解决,交叉领域的到底怎么解决,协商不一致怎么办?

④ 信息系统:HRBP 要深入业务要介入核心业务系统,反过来,业务线也要掌握更多人力资源信息,两个信息系统的对接和权限调整也是要考虑的。


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