走进海尔大学看海尔的员工培训

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海尔大学(HAIer University)始建于1999年12月26日,是海尔人的学习平台和创客加速平台。承接海尔集团“企业平台化、员工创客化、用户个性化”的战略发展,搭建开放的并联交互平台,加速创客孵化、助力小微引爆,并通过交互推广海尔的“创业创新”文化及“人单合一双赢”模式,助力每位员工成为自己的CEO,持续为用户创造价值。

海尔大学

海尔大学创建伊始,海尔集团首席执行官张瑞敏就提出了海尔大学的定位:要成为海尔员工思想锻造的熔炉和能力培训基地,要成为中国企业界的“哈佛大学。"

走近海尔大学看海尔的员工培训

海尔大学位于海尔集团高科技工业园—海尔信息产业园西南一隅,依地而建,成不等边三角形,建筑全部采用仿明清苏州古典园林风格,占地12000平方米,总建筑面积3600平方米。有各类教室12间,其中有多媒体教室、语音室、计算机室、学术报告室等,可供500人同时学习、互动、研讨使用。依据功能海尔大学主体建筑分A、B两座,由中心位置的“勺海"相簇而拥,四周零星点布着日新轩、镂金舫、源头瀑布、曲水流觞、扇厅、致远亭等,一草一木、一亭一阁、一山一水,处处都散发出浓郁的海尔文化气息,伴随着“勺海"深邃的“海"的底蕴,构成了海尔大学有机的整体。

创建伊始,海尔集团首席执行官张瑞敏就提出了海尔大学的定位:不在于有多少好的设施和硬件条件,关键在于其内涵和软件,要成为海尔员工思想锻造的熔炉和能力培训基地,要以GE管理培训中心为榜样,成为中国企业界的“哈佛大学。"在这种理念的倡导下,“创新、求是、创新"成为海尔大学的校训,就是要求每位学员都带着创新的动机和现有的创新成果来到海尔大学,通过互动、学习,寻求事物发展的普遍性规律并总结成模块,然后再回到实践中,在新的创新模块平台上进行更高水平的创新,从而形成不断循环、螺旋上升的过程。

“创新、求是、创新"成为海尔大学的校训

回报社会是海尔大学培训工作的延伸,培训对象已由海尔内部员工不断延伸到海尔的分供方、专卖店并扩展到国内金融、保险、电力、电信、服务、制造等各行业各领域、国家机关、金融、电信各领域及外国人士,现在每个月到海尔大学接受培训的国内外各类企业、机关单位的中高级管理人员已达700余人,参观交流及调研编写案例的人员每月也超过400余人。

软硬件的培训环境

为提高培训效果,海尔大学搭建了完善的培训教学软硬件环境。软件建设方面除海尔大学内部有16名各单位轮值老师外,在海尔集团内还建有330余人的内部兼职教师师资队伍,海尔内部培训师资网络设置得非常严密:首先对所有可以授课的人员进行教师资格认定,持证上岗。

同时建立了内部培训管理员网络,以市场链SST流程建立起市场链索酬索赔机制及培训工作考核机制,每月对培训工作进行考评,并与部门负责人及培训管理员工资挂钩,通过激励调动培训网络的灵活性和能动性; 在外部,建立起了可随时调用的师资队伍,已与清华、北大、中欧国际工商学院、IMD等国内外科研机构、大专院校建立了合作关系,聘请兼职教授80余人,并且已与哈佛大学、IMD、沃顿商学院、英国剑桥大学、法国欧洲管理学院、中欧国际工商学院、日本神户大学、清华大学、北京大学、上海复旦大学等国内外著名院校成立案例编写关系,利用国际知名企业丰富的案例进行内部员工培训,引入国内外先进的教学和管理经验的同时,又利用这些网络将海尔先进的管理经验编写成案例库,成为MBA教学的案例,也成为海尔内部员工培训的案例,达到了资源共享。现已有6个案例进入以上国际级商学院MBA教学案例库,成为全球通用的教学案例,已有20余个在国际各大院校使用。

海尔大学的软硬件的培训环境

硬件方面除负责员工内部培训的海尔大学之外,海尔集团还在国家级风景旅游度假区崂山仰口兴建了海尔国际培训中心,可同时容纳600余人脱产培训使用,该中心完全按照现代化的教学标准建设,并与国际知名教育管理机构合作,承办各种综合素质培训及国际学术交流,成为一座名副其实的海尔国际化人才培训基地。海尔国际培训中心主要面对海尔集团的管理干部提供脱产培训场所并可进行国际学术交流活动,与海尔大学相得益彰,为提高海尔集团全体干部员工的国际化素质提供了国际一流水平的培训场所,同时也是提高员工素质,进一步扩大企业影响,为海尔进入世界五百强提供强有力的支持。

海尔大学的培训与激励

海尔大学秉承海尔集团“选准母本、清楚目标、找出差距、需什么学什么、缺什么补什么,急用先学,立竿见影"的培训原则,依据海尔的发展战略,围绕市场终极效果,通过“现场、案例、即时、互动"的创新培训形式,开展问题管理培训、创新能力培训、发展能力培训等。

在此前提下首先是价值观的培训,“什么是对的,什么是错的,什么该干,什么不该干",这是每个员工在工作中必须首先明确的内容,这就是企业文化的内容。对于集团内各级管理人员,培训下级是其职责范围内必须的项目,这就要求每位领导亦即上到集团总裁、下到班组长都必须为提高部下素质而搭建培训平台、提供培训资源,并按期对部下进行培训。特别是集团中高层人员,必须定期到海尔大学授课或接受海尔大学培训部的安排,不授课则要被索赔,同样也不能参与职务升迁。每月进行的各级人员的动态考核、升迁轮岗,就是很好的体现:部下的升迁,反应出部门经理的工作效果,部门经理也可据此续任或升迁、轮岗;反之,部门经理就是不称职。

海尔大学进行技能培训的重点是通过案例、到现场进行的“即时培训"模式来进行。具体说,是抓住实际工作中随时出现的案例(最优事迹或最劣事迹),当日利用班后的时间立即(不再是原来的停下来集中式的培训)在现场进行案例剖析,针对案例中反映出的问题或模式,来统一人员的动作、观念、技能,然后利用现场看板的形式在区域内进行培训学习,并通过提炼在集团内部的报纸《海尔人》上进行公开发表、讨论,形成共识。员工能从案例中学到分析问题、解决问题的思路及观念,提高员工的技能,这种培训方式已在集团内全面实施。 对于管理人员则以日常工作中发生的鲜活案例进行剖析培训,且将培训的管理考核单变为培训单,利用每月8日的例会、每日的日清会、专业例会等各种形式进行培训。

海尔大学的培训与激励


为调动各级人员参与培训的积极性,海尔集团将培训工作与激励紧密结合。海尔大学每月对各单位培训效果进行动态考核,划分等级,等级升迁与单位负责人的个人月度考核结合在一起,促使单位负责人关心培训,重视培训。

员工激励:“海豚式升迁"

海尔的人力资源开发思路是“人人是人才"、“赛马不相马"。于是海尔大学在具体实施上给员工搞了三种职业生涯设计,每一种都有一个升迁的方向,只要是符合升迁条件的即可升迁入后备人才库,参加下一轮的竞争,跟随而至的就是相应的个性化培训。 海尔把培训和个人的职业发展结合起来,学习和培训越多,个人职业发展的机会就越多。在海尔,上至集团高层领导,下至车间一线操作工人,企业根据每个人的职业生涯设计为每个人制定了个性化的培训计划,搭建了个性化发展的空间。

“海豚式升迁"是海尔大学培训的一大特色。海豚是海洋中最聪明最有智慧的动物,它下潜得越深,则跳得越高。如一个员工进厂以后工作比较好,但他是从班组长到分厂厂长干起来的,主要是生产系统;如果现在让他干一个事业部的部长,那么他对市场系统的经验可能就非常缺乏,就需要到市场上去。到市场去之后他必须到下边从事最基层的工作,然后从这个最基层岗位再一步步干上来。如果能干上来,就上岗,如果干不上来,则就地免职。

有的经理已经到达很高的职位,但如果缺乏某方面的经验,也要派他下去;有的各方面经验都有了,但处事综合协调的能力较低,也要派他到这些部门来锻炼。这样对一个干部来说压力可能较大,但也培养锻炼了干部。

海尔大学的邹校长向国内其他正建立企业大学的企业推荐这种海豚式升迁模式,“我们认为企业为每名员工做周密的职业生涯规划是很重要的。从员工的角度来看,如果他看不清两三年后自己在公司的前途是怎样的,那么公司是很难或者根本就留不住他这个员工的。为员工做职业生涯规划,帮助员工成长发展,激励员工在这个企业中长期干下去,可以帮助企业留住优秀人才,同时‘海豚式升迁’又更好地激励了他们在工作中的表现。"

海尔大学的“新人"培训

海尔作为一个世界级的名牌企业,每年招录上千名大学生,但是离职率一直很低,那么海尔大学是如何来培训新员工的?

首先海尔会努力让新进公司的员工把心态端平,对于新员工顾及的待遇和条件等问题,海尔会给予肯定的满足,让新人把心放下,做到心里有底。

“新老大学生见面会"是接下来的重要环节,学校里曾是师兄师姐的老员工用自己在海尔的工作经历讲述对海尔的感受,使新员工尽量客观地认识海尔。同时,一些部门的领导也会出席,他们努力解决新人心中的疑问,在面对面的沟通中不回避海尔当前阶段存在的问题并鼓励新员工也发现和提出问题。这种沟通和交流使新员工真正把心态端平放稳,认识到没有问题的企业是不存在的,企业就是在发现和解决问题的过程中发展的。关键是认清这些问题是企业发展过程中的问题还是机制本身的问题,让新员工正视海尔内部存在的问题,不走极端。要知道没有人随随便便跳槽的,往往是思想走向极端,无法转回时才会“被迫"离开。

另外海尔还鼓励新员工说出自己的想法—不管是否合理。让员工把话说出来是最好的解决矛盾的办法,如果你连员工在想什么都不知道,解决问题就没有针对性海尔给新员工每人都发了“合理化建议卡",员工有什么想法,无论制度、管理、工作、生活等任何方面都可以提出来。对合理化的建议,海尔会立即采纳并实行,对提出人还有一定的物质和精神奖励。而对不适用的建议也给予积极回应,因为这会让员工知道自己的想法已经被考虑过,他们会有被尊重的感觉,更敢于说出自己心里的话。

当一个员工真正认同并融入到企业当中后,就该引导员工树立职业心,让他们知道怎样去创造和实现自身的价值。海尔大学对新员工的培训除了开始的导入培训,还有拆机实习、部门实习、市场实习等等一系列的培训,海尔花费近一年的时间来全面培训新员工,目的就是让员工真正成为海尔躯体上的一个健康的细胞,与海尔同呼吸、共命运。

海尔大学堪称国内企业大学中的代表。我们国内的企业大学很多,但是符合真正规范意义的企业大学并不多。希望海尔大学的做法可以对我们有所启发。

张瑞敏说,海尔大学不在于有多少好的设施和硬件条件,关键在于其内涵和软件,要成为海尔员工思想锻造的熔炉和能力培训基地。这句话相当精准。我们很多的企业以为精美的校园和完备的硬件设施就是企业大学的代名词,其实不然。我们必须看到,企业大学更强调的是员工参与持续的终身学习以改进工作业绩的过程。即使一些企业大学确实拥有有形的建筑甚至校园,但企业并不单纯把这些建筑用作学习场所,更将其作为全球范围内分享最佳培训实践的中心。企业大学的焦点已经从课堂教学转移到构建一种持续的学习过程。

所以,企业在筹建企业大学时,首先盖一撞大楼并不是关键,关键是如何准确定位自己的企业大学,如何从企业的战略着眼而开展有效的员工培训。

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