德鲁克的目标管理法

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彼得·德鲁克被认为是现代企业管理之父,是世界上颇具影响力的管理大师。他的思想和管理理念,特别是目标管理法在20世纪后半叶掀起了企业管理界的革命。

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德鲁克的目标管理法

德鲁克强调对于组织来讲,有效性(Effectiveness)比效率(Efficiency)更重要,也就是结果大于过程。

于是,德鲁克在1954年的著作《管理的实践》中提出了著名的目标管理(MBO)。

目标管理可以被认为是一种企业的绩效管理方法,它使得员工个人目标和组织目标之间达成一致,让员工了解组织对于他们的期望,从而制定个人的目标,最终实现个人和组织的目标,达成双赢。

目标管理可以分为五个步骤:

1.设定组织目标:公司的领导和高层应根据公司的愿景、使命、战力来确定公司的总体目标。

2.将目标传达给员工:领导层确定了总体目标后,管理层将这些目标传达给员工。沟通在目标管理中尤其重要。

3.目标分解:管理层将总体目标进行分解,分解到员工的头上,也就是把大目标变成小目标,小目标变成工作任务,工作任务变成执行细节。员工在目标分解过程中应有发言权,这样做才会增加员工的动力和对于组织的承诺。

4.监督进度: MBO的目的不是设定目标,然后将它们放在一边,直到实现这些目标。相反,目标管理强调对目标进度的持续监督。因此,设置易于测量的目标非常重要,这样才能有效地进行监督。

5.评估和奖励成就: MBO的关键组成部分之一是评估公司是否达实现了总体目标,并为出色完成工作的员工提供奖励。目标管理是基于奖励的系统,而不是基于惩罚的系统。与其寻找员工可能不足的领域,不如找出他们擅长的领域。

如何实现目标管理,德鲁克给出了3步法:制定——分解——考核。

首先,制定目标,制定后就要去执行。

最高层管理者确定了组织目标,这样的目标也许不止一个,那么就要对目标之间的关联性、目标本身的阶段性、目标实现的过程与结果做出预判,除此之外,还需要数据采集系统、差距检查与分析,并且提供及时激励制度的支撑。

德鲁克强调,目标定下了,就不要再去讨论它的合理性,而要把重点放在看结果而不是“追根溯源”上。

第二,分解目标,任务、时间和考核要具体。

制定目标的目的是为了实现,如何实现呢,首先就是分解。

注意,德鲁克将分解目标视为管理者的工作,也就是说,管理者不光是那个制定目标、告知下属的人,他还必须是清楚地分解了目标,明确地告诉员工“你可以从这里开始,你的工作大致可以分几步完成”的人。

这和员工的主观能动性会不会相违背呢?

事实上,这是管理者管理水平的具体体现,他们在分解和分配任务的时候,对员工提出细化的执行建议和要求,明确期望和方法,是切实帮助员工提高工作效率的表现,帮助他们克服具体困难。

什么是有效分解呢,就是将企业目标转变成各个部门以及各个人的分目标,大目标变成小目标,小目标变成执行细则,在这里,管理者必须注意3点:

1.“够得着”的目标。

过大、过高的目标不仅不会激发员工的动力,还会削弱他们的信心,让人实现目标的重要因素有两个,一个是挑战性,一个是可实现性。挑战激发干劲,但前提是可实现。

而设定本身就是学问,有研究人员建议目标的设定采取“浮动式”,也就是说,不要给一个单一的目标,而是给一个浮动范围,因为面对单一的目标,人就会选一个相对容易完成的,并且还有点挑战性的数字,或者是选一个折中的方案。但浮动目标则是兼具这两个因素,所以目标更容易实现。

2.遵循“目标管理”的特点,这里分解的目标必须有时间限制。

这就是告诉员工,这是你未来某一段时间的核心业务,如果有唯一一件重要的事情,那就是这件,你需要在限定时间里让团队看到你的成绩;

3.分解的目标更要具体。

比如说,“提高单位产量”这个目标就不具体,如果换成“每月提高10吨产量”就具体清楚多了。其实“具体性”本身对于管理者的帮助更大,对目标越是具体,就越具有“可衡量、可实现”性。

你给下属制定目标,不是为了难为他们,而是为了帮助他们实现和成功的,只有下属的目标都实现了,你作为领导的目标才能真正实现。

而一旦出现问题,他们的任务越具体,你就越是能最快找到出现问题的原因,而目标实现了,你去衡量、评估、奖励员工的时候,也就更加有据可依。

第三,考核目标,奖惩得当。

不管是大目标还是小目标,时间到了必须复盘,这当然涉及奖惩。

在客观的考核、评价过后,对实现目标的过程进行复盘,对取得成绩的员工进行奖励就是激励他们更好地实现更多的目标。相反,目标没有完成,也要给予惩罚。

比起惩罚,作为管理者更要明白找到问题本质的重要性:为什么这一次目标没有实现,是过程还是方式,是主观还是客观原因……深究就是为了企业长久、稳定的发展,总结利弊不应该流为程序,而应该实实在在地变成进步的动力。

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