小红书创始人瞿芳谈识人用人

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最近看到杂志《中国商人》中有篇文章,是小红书创始人瞿芳写的关于她在招聘及识人用人过程中的一些心得和经验,小编觉得很有启发,特分享给大家。

小红书创始人瞿芳谈识人用人

外来高管为何不能真正融入团队? 业务的“型”和人的“型”没有匹配好

文/瞿芳 小红书创始人

每家创业公司都在经历齿轮的循环拉动:创始人的进步带动组织的进步,组织的进步带来公司业绩的变化‍‌‍‍‌‍‌‍‍‍‌‍‍‌‍‍‍‌‍‍‌‍‍‍‌‍‍‍‍‌‍‌‍‌‍‌‍‍‌‍‍‍‍‍‍‍‍‍‌‍‍‌‍‍‌‍‌‍‌‍。

公司每到一个新台阶,都会要求创始人从视野到认知必须发生变化,也就是“迭代”‍‌‍‍‌‍‌‍‍‍‌‍‍‌‍‍‍‌‍‍‌‍‍‍‌‍‍‍‍‌‍‌‍‌‍‌‍‍‌‍‍‍‍‍‍‍‍‍‌‍‍‌‍‍‌‍‌‍‌‍。 迭代了之后,才能带着组织一同进步,公司才有可能再次发生变化,这是一个不断交替往复的过程‍‌‍‍‌‍‌‍‍‍‌‍‍‌‍‍‍‌‍‍‌‍‍‍‌‍‍‍‍‌‍‌‍‌‍‌‍‍‌‍‍‍‍‍‍‍‍‍‌‍‍‌‍‍‌‍‌‍‌‍。

很多公司的创始人经常会提到一句话:我们特别害怕自己有一天成为“公司的瓶颈”。 我也是一直带着这样的恐惧在创业。

我自己非常喜欢《原则》这本书中的一个公式:痛苦+反思=进步,你痛苦的时候,都会去反思,带来自己的进步、组织的进步和公司的进步。 我很受启发,总结了一个《原则》的“创业版公式”:犯错+复盘=迭代。 我希望给大家展现小红书犯过的错以及我们做了哪些复盘和迭代,才让公司走到了今天。

识人的问题不能靠用人解决

我特别害怕“管理“这个词,我也特别怕员工叫我老板,所以公司做了一个“薯名计划”:每个员工进公司前必须先给自己起个薯名。

这跟阿里的花名不同。 花名源于武侠文化,小红书是社区,从早年的BBS到社区,基本没有人用真名,大家都会对自己有一个臆想。 比如大家在公司都叫我木兰,没有人叫我的真名,也没有人叫我英文名。

小红书在管理上犯过很多错,有些错给公司的运营和发展带来了非常负面的影响,也让我非常痛,比如“招人过快”的问题。 在小红书的早期,因为前端业务大量需要人,很多不是很合适的人进来了,怎么办?

很多人可能会跟我一样,犯错的时候没觉得是个错,直到收到负面反馈才开始反思自己做错了:我们在招人、识人的时候出了问题,但识人的问题却企图靠用人来解决,根本不可能。

此后,在管理上我首先会思考:我的定位是否正确。 HR经常讲“选、用、育、留”,我在管理上做了非常大的简化。 我一直在想,企业其实可以通过更好的“选”和“用”,让“育”和“留”成为结果。

小红书就此做了很多探索。 总结下来,我在识人和用人上有两个核心原则:一是先选型,再选人; 二是先定阵,再定人。

先选“型”,再选人

“型”是业务模型如何部署。 核心高管融入的成功率极低,是很多创业公司的痛,其原因往往是大家没想清楚:什么样的业务模型,匹配什么样的人。

早期招聘时,我会告诉HR要找一个什么职位的人,或者直接跟猎头打电话,然后等简历、等面试。 后来发现不行,第一招聘慢,第二招来的人往往不合适,公司也为此付出了巨大代价。

组织永远是为业务服务的,面对新业务第一步是见足够多行业中最优秀的人。 早年我要招一个广告销售,见了很多人总觉得不合适。 我反思后发现,HR并不知道你想招什么样的人,原因是他们不知道公司这部分业务打算怎么做。 当你自己都不知道要招什么样的人,不知道业务模式如何部署时,就把权力交给猎头或者HR是非常不合理的,相当于你把自己的责任推了出去。

一定要定业务的型,尤其在面对新业务的时候,最重要的第一步一定是见到这个行业里最优秀的人,而不是只见“在看机会的人”。 最优秀的人,起码要见10-20位,你才能了解行业。 当你没有对行业学习的时候,不会知道业务模式如何部署,也根本不知道什么样的人才是合适的。

这不仅是招聘的过程,也是学习的过程,这样找来的人对他后期落地有非常大的帮助。 我得到的数字是,外来高管能够真正融入团队的比例在所有公司都不超过50%,很大一部分原因出在业务的“型”和人的“型”没有匹配好。

创业公司面对的市场和业务都是高速不确定的,但只要“型”没有选错,还是能沉淀下业务打法和团队。

定了业务的“型”之后还不够,我一直在想人是不是也可以有“型”。 人的“型”可以有很多种,我每年1/3的时间都花在为公司寻找合适的人才上。

职场上有一种划分:关系型和资源型人才。 关系型不是每天搞关系,而是他们有拓展关系的能力; 还有一种人叫资源型,面试的时候就说,我认识ABCDE,你们公司需要的关系,我这儿都有。

资源型通常叫“我现在认识谁”,关系型是“我未来认识谁”。 如果这两种人才摆在面前,我的选择是关系型,他要有拓展的能力,因为我们的业务还在快速发展过程中,并不是搞定几个人就可以了。

市场上还有两种人特别不一样:一种叫策略型,比如我抛给他一个问题,他会跟你一起来诊断问题是如何产生的,该如何解决; 另一种人叫经验型,他会告诉你“我就要这么做,我在以前公司就是这么做的”。

试想一下,如果后者进入公司,进来之后完全按以前的经验去部署,你希望这些事情发生吗? 创业公司每天要面临的都是见所未见的问题,跟大公司不一样的是,大公司每天做10%-20%的改良就可以,但我们要做的是重组市场元素,这也是创业公司的生命力所在。 当你需要重组很多市场元素的时候,经验型的人是不是适合? 这是需要问自己的问题。

我们招聘高管,往往是通过两三个小时甚至是五六次两三个小时的恳谈来决定,但我们真的能因此完全了解他过去的工作情况吗? 其实不行。 所以我在招聘高管的时候还会加上非常重要的、与众不同的一关:谈录用。

很多公司,谈录用的工作是HR在做,甚至是猎头在做,但我建议公司最重要的高管的录用还是要创始人自己谈。 谈录用才是你们彼此真正相互了解的开始,才能做出最真实的选择。

所有创始人都愿意为真正带兵打仗的将军付出代价,但假设我们讨论的不是候选人的薪酬,而是真实工作中我们需要一起打仗呢? 讨论任何一件事情都得经过5-6轮的讨价还价,仗还怎么打?

对我来说,谈录用并不是谈判的过程,而是再次了解一个人的过程。 我的核心观点是:识人不是识过去,一定是识未来——他对未来的选择,才是你们能不能一起走下去最重要的因素。

先定阵,再定人

创业者的另一个问题是:当公司发展了一段时间,业务有需求,组织架构该怎么调? 结合目前的思考,我们采取的策略是“先定阵,再定人”。

“阵”就是组织架构‍‌‍‍‌‍‌‍‍‍‌‍‍‌‍‍‍‌‍‍‌‍‍‍‌‍‍‍‍‌‍‌‍‌‍‌‍‍‌‍‍‍‍‍‍‍‍‍‌‍‍‌‍‍‌‍‌‍‌‍。 互联网公司经常讨论的一个问题是:到底是业务单元闭环还是职能线? 这个问题我们也反复讨论过。 多次试验都证明,不同公司的不同阶段以及不同业务的不同阶段,需要更灵活的组织架构设置。

在这个组织架构上,如何判断一号位的人合不合适? 互联网公司都会不断做新产品,到底是用运营做BU(业务单元)的一号位,还是用产品、技术人员做BU(业务单元)的一号位? 这永远是一个难题,因为在创业公司人才不冗余的情况下,非常难有一个完美的人出现。

通常我们会先定阵,到底这个架构看重的是技术力、产品力还是运营力。 一旦定了阵,在人的选择上就不会那么纠结。 也许有一个人很强,但如果他的能力长板与这个“阵”不匹配,也带不好队伍。

在外部不确定性越来越强的情况下,我倾向于未来的组织阵型会更像球队。 球场上每个人都非常清楚他们的目标是一起赢,他们可能会定一个大概的阵型,比如443。

虽然有主教练,但当这支球队上了场,大家会寻找自己的位置。 大家随时都有可能为了这场球赛要赢的目的,进行各种调整,后卫也可以进球。

我相信未来的组织一定是越来越灵活的球队型。 尤其是我自己实践下来发现,在新业务开始的时候,用球队型的打法是非常快速有效的。

在球队里怎么定前锋、后卫和中场呢? 扬长扬短。 创业者如果不靠扬长肯定活不到今天,但扬短是什么意思? 告诉你的同事你的短处是什么,让短板被真正看见,才能让你的同事随时随地为你补位。

比如告诉他们,我是一个执行能力没那么强的人,所以执行这件事情,你们一定要帮我做好,我可以看到非常明确的团队变化是他们会开始主动为我补位了。

未来的团队应该是积木,每个人都要把自己真实的样子告诉对方,都敢于把自己的背交给对方。 试想,如果他们更早地知道我的短处,是不是可以更好地帮我补位? 如果我对他们扬短能够更早一点,也许公司早期管理上犯的错可能都不会出现。

组织的目的是激发群体智慧,一起完成更复杂、更艰巨的事业。 现在的市场环境变化非常快,需要大家扬长扬短的群体智慧,才能一起完成更复杂、更艰巨的事业。

识人用人是从型和阵开始的,最终还是回到人。 这是我创业以来最深的感悟:领导者的使命是要带领一群人,去到他们去不了的地方。

感谢参与大学生就业能力问卷调查,完成后可获电子书一本。https://www.wjx.cn/vj/tW3Zcc2.aspx

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