人力资源总监案例:企业核心员工欲走,该怎么办?

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关键词: 人才管理案例 HRD

【案例背景】

这几天,上海某公司的总经理赵某正为几份辞职报告发愁,提出辞职请求的分别是公司技术总监钱某、销售经理孙某、采购主管李某和车间工人周某,他们都要求在一个月内将手头工作交接完毕,尽快走人。

其实,赵经理最关心的是技术总监钱某和销售经理孙某的去留。因为孙某掌握了公司中心城区绝大部分重要客户的信息,而且与其中相当多的客户关系良好,一旦离职,有可能带走大批客户。钱某是公司技术方面的最高负责人,不但掌握了公司的几乎全部技术机密,而且这种类型的技术领军人才极为稀缺,再找这样的人才并不容易。赵总找到了公司的人力资源总监陈某,一起商议该如何解决这个问题。

听了赵总的担心,面对这个两难选择,陈某也一时间陷入了沉思……

案例:核心员工想走,怎么办?

【案例分析】

我们认为,在实践中,作为人力资源总监应该按以下思路和方法来解决该问题:

第一、选择保密沟通

员工选择辞职,必然有其原因。我们应该首先了解员工因为什么辞职,辞职的目的是什么,以便对症下药。

通常,在与员工沟通前,应进行充分准备。首先,要注意选择合适的人;其次,注意选择合适的时间和地点,这两点的选择以保密为首要原则,这样能给员工改变主意的余地。最后,要推断出员工辞职的几种可能,并且要针对推断的结果制定不同的谈话策略,以增强谈话的成功率。

在与员工沟通时,要推心置腹。初次沟通时,应侧重从员工的角度出发,以咨询为主,尽可能全面的掌握员工辞职的真实原因。二次沟通前,要进行人才价值评估,衡量该员工为单位带来的效益,及外聘同类人才的成本,从而计算出公司为能留住该员工而愿意支付的成本;二次沟通时,从公司的角度出发,以陈述为主,尽可能地说明员工对公司的重要性及公司对员工的认可度,同时表明公司为留住员工而愿意支付的成本。

在与员工沟通后,应主动联系员工,了解员工的想法,同时也为公司制定下一步策略争取时间。

第二、把眼光投放于内部人才和人才市场,重点借助于猎头公司

这一点在沟通失败后重点采用,但是在实践中,一般从核心员工提出辞职时便开始行动,它的主要目的是衡量聘用该类人才的成本。并且,通常核心人才流失,内部提升的方法很难凑效,因此,应该重点借助于猎头公司寻找核心人才的替代者。

通过上面两个方面的工作后,一般会产生三种不同结果:1.该员工继续在本公司工作;2.公司通过内部提升选拔工作替代者;3.公司通过外部招聘选拔工作替代者。

无论出现哪种结果,这只是事件的解决,但是对于公司领导来说,显然应该考虑的不仅仅是事件的本身。如果该员工继续在本公司工作,则公司应兑现先前承诺,及时解决员工在沟通时提出的问题,并且采取相应措施淡化此次事件,将事件的负面影响降到最低。如果最终该员工还是选择了辞职,公司也应支持员工的选择,并且依法为员工办理相关的离职手续;同时要依法维护自身利益,积极地去完成交接工作,告之员工所应遵守的条约、规章制度等。

第三、完善劳动合同

劳动合同是在劳资双方权利和义务对等的情况下签订的,具有法律效力。一旦出现劳资纠纷,公司应积极利用法律来维护自身利益,而这一基础是公司必须首先完善劳动合同,在合法的基础上,明确双方的权利和义务。一般对于涉及技术、商业秘密等事项,公司可以在保密协议中明确双方的权利和义务,从法律上保障公司的利益。

第四、定期开展工作分析

工作分析是人力资源管理各项管理职能的基础,它的作用是多方面的。首先,进行工作分析,能明确各个岗位的职责,从而能确定各个岗位重要程度,因此能定义什么样的人才是公司的核心人才。其次,可以根据工作分析的结果,开展薪酬调查,制定薪酬制度,保障公司核心人才具有竞争性的薪金待遇。最后,根据工作分析的结果,明确核心人才的绩效评估标准,建立弹性的工作机制。

第五、加强企业文化建设

良好的企业文化能加强企业员工的凝聚力,从而有效地防止员工的流失。具体可以从以下几个方面培养员工的凝聚力:

1.实行内部导师制,使公司员工之间形成纽带,在快速培养公司所需人才的同时,也增强了公司员工的凝聚力。

2.建立弹性的激励文化,即根据员工的需要设计不同的激励措施,包括物质激励和精神激励。针对核心人才应以精神激励为主。

3.尊重离职者,肯定离职者的成绩。这一点,容易被许多公司忽略,但是很重要,因为离职者有可能会成为公司将来的客户,也有可能将来会重新被公司聘用。同时,尊重离职者能培养员工对公司员工的认可度,从长远来看,还是有利于公司的战略利益的。

【专家处方】

由于4位劳动者的工作岗位不同,对企业资源的控制力不同,人力资本价值不同,在人才市场上的稀缺性不同,给这家公司带来的实际影响不同,所以处理方式也不尽相同。作为人力资源专业人员,在处理员工辞职时,应该做好以下工作:

做好离职面谈

在查询4位提出辞职请求的员工工作绩效情况和工作能力评估结果的基础上,开展“一对一”面谈,了解其辞职原因,并告之其劳动合同内容以及辞职需承担的责任。对其中的高绩效者或高能力者,特别是技术总监、销售经理等职位工作人员则应尽力挽留,这样可以让辞职员工体会到企业对他们的重视,同时让其他员工能感受到企业对他们的尊重。当然,这样做的主要目的是留住辞职员工,即使无法留住,也要尽可能做到“仁至义尽”,因为离职员工是公司未来再招聘的最合适人选。事实表明,与雇用新员工相比,企业再次雇用离职员工的成本仅为前者的一半左右。同时,在投入工作后的第一个季度,这些“吃回头草的老马”的生产效率比那些“新人”要高40%左右。据统计,“财富500强”企业通过积极返聘前任员工,平均每家企业每年能节约1200万美元的成本。

具体来说,对于技术总监钱某,可由总经理赵某亲自面谈;对于销售经理孙某,可由人力资源总监与其面谈,以了解钱某和孙某离职的真实原因,特别是离职后的去向。如果钱某和孙某希望放松一下或者是有私事要处理,公司可以与之协商,安排一个时间段的带薪休假,并保持联络,直到他们返回公司。如果钱某和孙某希望到非同业单位获得更好的职业发展机会,且去意已决,可以立刻批准他们的辞职报告。不过,可以要求他们在离职前帮助公司与人力资源总监一起考察接班人,办妥交接班事宜,如技术或信息的转移和传递等,并在完成违约责任清偿,如交纳违约金等之后,欢送辞职员工离职。对于采购主管李某,可由人力资源高级经理与之面谈;对于车间工人周某,可由人力资源管理人员与之面谈,了解辞职原因和基层可能出现的问题。

反省企业存在的问题,及时改善

在本案例中,由于这家公司未能进行前瞻性的人力资源规划,并且未能及时把握员工思想动态,致使在面对人力资源危机时,比较被动。因此,该公司应尽快完善工作规划,以有效预防类似情形的再次出现。

提高员工违约成本

应根据员工岗位差异与其签订劳动合同。一般而言,核心员工的劳动合同期限应较长,以尽可能保证核心人力资源的相对稳定性;对于那些控制较多企业资源的员工,还需与之签订竞业避止条款。条款中的违约责任赔偿,应与年薪成正比例关系,或者续签较长期限的劳动合同,提高员工的违约成本。

构建知识管理系统

构建知识管理系统,规范操作流程,对工作进行分解和细化,减少核心员工对企业信息和技术的控制力,有效减少用人风险。同时,降低对任职者的要求,降低薪酬水准,缩小人工成本规模。

实行AB角制度

在一些员工流失率较高的企业,可以考虑实行AB角制度或者接班人计划,即A角以一类工作为主,B角在这类工作方面是A角的助手。一旦A角出差或离职,B角可以及时代职或补缺。同时,每位员工必须培养自己的接班人,无法培训出合适接班人的员工将不得升迁。

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