某集团公司从人力资源管理到三支柱变革的经典案例

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HR案例网为朋友们分享一则国内某集团公司的人力资源管理案例,希望能为大家的学习和工作带来有益的帮助。

一、公司背景

国内某集团公司,香港上市企业,拥有六大业务板块,主打产品近7百多种,目前下辖四家分公司,拥有员工近万人,年营收超过了300多亿元。随着公司业绩和规模的不断扩大,企业人力资源管理的弊端不断显露,明显成为了企业发展的制约因素。

二、公司人力资源管理的弊端

该集团公司虽然业务蒸蒸日上,但是在人力资源管理的环节上逐渐暴露出不少的弊端。

某集团公司从人力资源管理到三支柱变革的经典案例

1、人力资源管理明显不能支撑企业战略目标的实现。集团人力资源管理部门职能弱化,人力资源政策制定与研究能力有待加强,现有人力资源政策滞后于业务发展,不能有效支撑业务战略目标的实现。

2、集团人力资源管理模式比较粗放,只是强调管控和执行,大部分工作还是停留在经验管理的层面,缺少系统性的思维和解决方案。

3、虽然企业发展很快,但是员工的薪酬水平变化并不大,薪酬体系并没有随着业务的发展而与时俱进,从而导致公司一些骨干人才出现了流失的状况,引起了企业管理层的警觉。

4、现有组织规划不清楚,事业部与分公司的人力资源管理部门没有进行明晰的定位,导致各自为政,管理边界模糊。

5、HR岗位设置有问题,大量事务性工作缠身,疲于应付,对业务部门的需求响应不及时,难以提供高质量的服务。

针对以上弊端,虽然集团公司也进行了尝试和探索.但是效果并不理想。而此时,集团公司提出未来几年内进军千亿级企业的发展规划目标,要求人力资源体系能够有效支撑“五年突破2万人,十年突破3万人”的目标,期望人力资源管理工作能够支撑公司战略、推动组织变革、提供专业快捷的人力资源服务、灵活高效地支持一线业务单元人力资源工作,真正成为业务驱动力。

如何在未来人员达到3万规模时还能实现有效的管理,是人力资源部面临的挑战。

在此背景下,该集团公司开始邀请“外脑”对现有人力资源体系进行优化。得出结论:现有人力资源体系必须从传统的事务性人事部门转型升级为注重公司业务发展需要的战略部门,而这需要的不是某个模块的优化,而是系统性的价值转型突破。

因此,该公司在管理咨询公司的建议下,开启了HR三支柱模式的变革之路。

三、人力资源改革方案

基于三支柱理念,该集团公司对人力资源现有组织架构进行重新设计,首先,为加强和规范人力资源业务管理,成立人力资源管理委员会;其次,为提高人力资源运营效率,降低企业运营成本,加强集团管控,取消集团总部、各事业部和分公司的人力资源管理部,建立集团人力资源管理三支柱管理体系,设置集团公司人力资源中心,下设招聘管理部、薪酬绩效部、培训发展部及HRBP管理团队。设置人力资源运营部,解决企业人力资源管理日常事务性、流程性工作。

人力资源改革方案

具体说明如下:

1、决策层——人力资源管理委员会,集团人力资源管理工作最高决策机构,设主任一名,由董事长担任;设常任委员三名,由执行总裁每半年进行轮值。

2、HRCOE——由招聘管理部、薪酬绩效部、培训发展部三个部门组成。

3、HRBP——该集团公司设置两大HRBP团队,分别对应生产业务和销售业务。该集团HRBP编制及薪酬预算归属集团人力资源中心;人力资源中心按年度对HRBP进行胜任情况盘点,并决定是否继续聘任。HRBP月度及年度绩效考核由所属事业部/子公司总经理评价,绩效工资报人力资源中心审核后,由人力资源中心统一兑现。

HRBP日常业务处理向所属事业部,子公司总经理汇报,并承担相应绩效考核;HRBP接受来自于集团人力资源中心的专业指导或专项工作。日常工作由所属事业部,子公司总经理安排,专业问题向集团人力资源中心汇报。

4、HRSSC层——人力资源运营部。集团人力资源运营部主要是根据集团战略发展需求,搭建人力资源共享服务流程与政策,严格管控薪酬、招聘、社保等标准的执行,引入先进信息化系统,实现高效运行。根据人力资源专业模块,人力资源运营部下设薪酬组、招聘组、保险组、绩效组、培训组、岗位管理组。

同时,将人力资源普通人员的编制统一划归到人力资源运营部(HRSSC),根据其工作特点实现部分集中,部分驻场工作的方式。各HRBP、COE与SSC按内部客户调整工作关系。

四、变革的具体措施

集团现有人力系统(人力资源基本信息、薪酬)基础模块较为完备,因此可以采取“现有人力系统外接专业招聘系统”的策略,即基于三支柱理念及系统供应商新开发功能对人力系统已实现功能进行维护与更新,同时引入专业招聘软件,尽快实现招聘系统上线需求。由于集团各公司绩效考核较为复杂,暂时先不引入绩效系统。

人力资源变革的具体措施

集团三支柱变革落地措施:

1、获取企业高层领导的理解与支持。集团人力资源管理中心和集团决策层进行了多轮深入的沟通,同时也采用了逐个与各事业部/子公司总经理沟通和集中讲解培训的方式,最终在人力资源三支柱模型建设方面达成了共识。

2、人力资源管理体系人员重新配置——全员下岗,全员竞聘。三支柱模型的推广与落地离不开优秀人才,尤其是人员的选择必须要符合实际。集团采取人力资源系统全员下岗,全员竞聘,内外部招聘相结合的方式,通过严格的笔试、评价等一系列的测评手段,对人才进行评价,同时结合日常绩效表现,将合适的人配置到合适的岗位上,为三支柱的成功落地奠定了人力资源保障。

3、HRCOE不追求数量,而保持其精英本质。真正地精通某一领域,同时具有战略和前瞻性的HRCOE非常缺乏,一旦COE没有专业的权威,政策的制定割裂实际,对业务和HR内部负面影响都很大。因此,集团坚持HRCOE精英本质,宁缺毋滥的原则,编制精简,一两千人才配置一名人力资源专家,面且HRCOE的级别一般设置在总监及以上级别。在人员选拔上,优先选择在人力资源某一专业领域具有多年工作经验的并且精通业务的高质量专业人员。

4、提升HRBP定位,精简HRBP配置比例,提升HRBP群体质量,树立标杆。集团HRBP定位于各事业部/子公司总经理的“政委”,为他们在人员管理、思想统一、文化传承等工作上提供专业服务。HRBP在专业方面与集团人力资源中心保持密切联系,不断从集团人力资源中心或其他HRBP那里获得新的管理能力和思想,在职级上,HRBP定位在经理级以上级别。

这就对HRBP提出了更高的要求,既需要BP懂业务,又要具备HR专业思考能力,在市场和企业中是不可能找到大批合格的HRBP的,但这个角色能否得到业务认同是三支柱转型成功的关键。因此,集团宁可配置较低比例,也不降低标准,并且优先从销售、生产、研发一线选择优秀的业务主管担任HRBP的角色。

5、从易处着手,创造可见的、明确的小胜利,推动变革的成功。人力资源的变革,不可能一蹴而就,随着时间阻力甚至会越来越大。领导变革之父约翰·P·科特认为,没有创造一个又一个短期的胜利是变革失败的最主要原因之一。因此集团在三支柱转型中,很重要一点在于持续创造一些可见的、明确的小胜利,有利于累积信心,推动转型继续。比如,HRBP经理很难从现有的事务性角色一下子完成转变成业务伙伴,同时解决好业务的组织、人员激励、文化建设等所有关键问题也不现实,所以在初期阶段,集团HRBP先从容易界定的人才盘点、人才规划、人员发展等入手,帮业务部门解决好最常见的人员问题,获得认可后,再逐步介入到复杂的组织变革、薪酬激励、企业文化等。

6、注重管理意识和工作方式的改变。人力资源转型实际上意味着新的组织模式和经营管理模式的转变,人力资源管理体系需要建立起新的思维体系和新的工作方式,需要考虑如何适应企业战略的需求、业务发展的诉求、人才供应的要求,去研究和设计企业战略业务发展所需的人力资源解决方案,特别是HRBP。HRBP不是一个普通职位,是一种思维,也是一种能力,在转型中,从HRBP的能力上进行系统性提升,在工作中使用“变焦镜”来聚焦核心问题,成为提供前瞻性洞察的“战略业务伙伴”。围绕业务价值链,从效能、效率、质量等维度建立结构化的工作衡量指标体系,以数据推动工作优化,强调没有数据就没有改进。

7、选择合适的招聘系统,对现有人力资源信息系统进行完善。为支撑三支柱更好地落地,集团在现有信息系统基础之上,引入招聘管理信息化系统,大大提升招聘工作效率。在引人招聘系统之前,集团简历信息分布在各事业部/子公司′各公司人才库难以做到共享,同时由于招聘渠道较为分散,未能有效整合各种渠道资源、除此之外,招聘数据分析工作不到位,没有根据数据推动招聘工作。基于上述考虑,集团人力资源管理中心从数据结构稳定性、与三支柱理念匹配性、系统完备性、可操作性、成本等维度考虑,从多家系统供应商中优中选优,引入了适合集团发展实际的招聘管理系统,最大限度地提高了招聘工作的运行效率,实现了招聘数据的共享和准确性。

8、通过培训和学习不断提高HR业务素质。在实施三支柱管理模式以后,员工的技能与新的管理模式有所差距。为了保证三支柱能够尽快进人正常运营,集团对HR人员的思想认识、技能等进行一系列的专门系统的培训,特别是新角色HRBP、COE。

五、三支柱改革成效

三支柱变革,牵一发动全身。由于人力资源三支柱的推广落地,在人力资源体系人才队伍建设上,集团打造既懂业务又具备一定人力资源专业知识的BP人才队伍,由业务部门引人兼职骨干10名,大幅提升人力资源系统服务业务的能力,按照工作区域集中管理、专业纵向集成管理的原则,实现人员共享,人力资源运营人员精简十几人。相信随着未来流程优化和信息化的进行,将大幅提升劳动管理效率,也可继续优化人力体系人员结构,提升人员素质。

HR三支柱模式改革成效

人力资源三支柱模型给集团公司带来的不仅仅是人力资源管理的改变,更为重要的是通过三支柱模型推动了集团流程化、制度化的变革。随着三支柱模型的推广,人力资源需求规划、人才盘点、招聘标准、入职流程等工作都逐步实现了标准化和审批的流程化。

在三支柱模式下,人力资源管理中心实际上作为一个新兴部门,内部功能角色及运作方式发生了根本的变化。因此,该集团对人力资源管理关键流程进行了重新梳理。

以招聘管理流程为例,在人力资源三支柱执行之前,由于是各事业部/子公司自行发布招聘信息,进行面试后再报集团人力资源部审批。由于审批流程过长,招聘的时效性难以保证;另外,由于集团人力资源部远离业务实践,很难准确评判候选人是否合适;最后由于集团人力资源部审批很难发挥作用,在一定程度上造成了事业部/子公司招聘标准执行不严,任人唯亲现象的发生。

因此,在重新设计招聘流程时,该集团将招聘岗位职责要求、简历筛选、面试和人职手续办理进行了切分。首先由各HRBP根据年初制定的招聘规划进行岗位职责、招聘标准、到岗时间等信息制定招聘需求;其次再由SSC根据招聘需求进行招聘信息发布和简历筛选,由于制定标准和操作标准分属于HRBP和SSC,这就在最大程度上保证了流程执行的严肃性;SSC将筛选出的简历转交HRBP,由HRBP完成面试工作;最后由SSC根据标准流程完成人职手续办理。之前平均人员招聘到岗时间为15天,目前已缩减到8天。

另外,集团的培训工作也得到了很大的改善。针对不同类别和级别的培训课程体系已初步建立,在原来培训基础上目前已开发出管理类、专业类课程50余门。更为关键的是随着三支柱的推广,人力资源管理的制度化和流程化得到了很大的改善。各事业部/子公司总经理的团队管理意识和经营意识也得到了有效的发挥。

就目前来看,集团HR三支柱的实施比较成功。三支柱变革的成功实施的关键因素包括:高层对人力资源管理的重视、夯实的人力资源管理基础、高素质的人才、管理干部的成熟度高以及较为完善的人力资源信息化平台等。其中尤为值得一提的事,管理干部的成熟度高这一项为很重要的关键因素。因为人力资源管理从来不是人力资源管理部门的事情,而是各个业务部门一把手的事情。成熟度较高的管理干部更容易转变这种意识。

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