Google是如何推行OKR的?

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OKR目标与关键结果的管理体系,曾经让美国的Google公司是大放异彩。那么Google公司是如何推行OKR的呢?让我们一探究竟。

Google是如何推行OKR的?

谷歌执行OKR的基本要求

  1. 目标(O)必须具体、可度量、可检验,如果一旦所有的关键结果(KR)完成,就能完成目标。比如谷歌作为一个搜索引擎,将目标(O)定位将搜索质量提升5%,相应的关键结果(KR)就应该是更好的搜索相关性和等待时间(都与用户有关),因此既有质量标准,也有效率标准。

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  2. 目标(O)要有野心。如果员工能完成所有的目标,谷歌公司会认为员工设定的目标不够激进。因此,每个季度刚开始的时候,谷歌公司搞成会设定公司的OKRs,然后激励每名员工设定的个人OKRs要基本与谷歌整体相适应。一旦员工看到公司的目标,很容易就可以将其与自己的目标做对比。如果员工的目标远远落后于公司的目标,那么谷歌会要求员工提供一个合理的解释。

  3. 公司每个人的OKRs在内网里对所有人进行公开,放在非常显眼的位置。员工能清楚地知道自己的同事或其他的团队在做些什么,而且员工一旦看到自己的目标和公司的目标非常契合,也能起到激励的作用。

  4. 最多5个O(目标),每个O最多4个KR(关键结果)。

  5. 60%的O(目标)最初来源于底层。

  6. 所有人都必须根据OKR协同,不能出现任何命令。

  7. 一页写完最好,两页是最大限值。

  8. OKR不是绩效评估工具,不与薪酬晋升直接挂钩。分数永远不是最重要的,只是起一个直接的引导作用。

  9. 争取0.6-0.7的得分。满分1分并不意味着成功,反而说明O(目标)不具有野心。0.4以下也不意味着失败,但要考虑项目是不是应该继续进行,明确该做什么及不该做什么。只有在KR仍然很重要的情况下,才持续为它而努力。

  10. 公司联合会保证每个人都朝同样的目标行进。每个员工都能够获得大家的认可和帮助。

OKR的四个关键要素

1.明确O(目标)。目标要具有野心,由个人和公司共同选出。目标要有一定的难度,有一些挑战,会让员工有一些不舒服。这样的目标不断督促员工奋斗,不会出现期限不到就完成目标的情况。

2.对KR(关键结果)进行可量化的定义。如:“使gmAIl达到成功”的描述是不合格的,而要采用“gmail在9月上线,并在11月拥有100万用户”。

3.OKR在个人、团队、公司层面上均有,公开透明。在谷歌,OKR的内容和成绩都是公开的,每名员工的介绍页都会显示他们的OKR记录。公司内所有人能够知道每个人的下一步工作是怎样的,以及每一个人过去都做过什么。一方面,自然产生群体监督的作用;另一方面,方便合理有效地组建项目团队。

4.季度和年度评估,用0-1分来对每一个关键结果打分。季度OKR保持一定刚性,年度OKR可以不断修正。谷歌最佳的OKR分数在0.6-0.7之间,高分并不一定受到表扬,如果本期目标制定野心不够,下期OKR制定则需要调整。低分也不会受到指责,而是通过分析工作数据,找到下一季度OKR的改进办法。

相较于KPI,OKR的优势

OKR与绩效考核分离,不直接与薪酬、晋升关联,强调KR(关键结果)的量化而非O(目标)的量化,并且 KR(关键结果)必须服从O(目标),可以将KR(关键结果)看做达成O(目标)的一系列手段。员工、团队、公司可以在执行过程中更改KR(关键结果),甚至鼓励这样的思考,以确保KR(关键结果)始终服务于O(目标)。这样就有效避免了执行过程与目标愿景的背离,也解决了KPI目标无法制定和测量的问题。

与此同时,OKR定期促使员工、团队、公司进行思考,排列目标和任务的优先级。在公开透明的氛围下,促进各层面沟通协同,使上下集中精力为某几件重要工作而努力,并且形成了目标完成过程的监督和衡量。如果KPI起到了激励员工努力工作的目的,那么OKR则进一步保证了员工工作方向的正确。0-1的评分大致相当于完成任务的百分比,不鼓励100%完成,不与直接利益挂钩,不涉及具体数字,并不会给员工很大压力,也不会产生弄虚作假的现象。

结束语:OKR虽好,还需慎用

OKR和KPI的根本目的是不同的。OKR致力于如何更有效率的完成一个有野心的项目,是“监控我要做的事”。而KPI则强调如何保质保量的完成预定目标,是“要我做的事”。KPI类似流水线式的制造,需要制定者对于流程及产能完全了解。

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