复星集团的团队管理案例

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复星集团,根据百度百科的介绍,它是创始于1992年,经过30年的发展如今复星集团已经成为了一家创新驱动的全球家庭消费产业集团,公司资产已经超过5000亿元的上市公司。HR案例网将为朋友们分享复星公司的团队管理案例,下面文章的作者是复星全球合伙人黄震先生。

复星集团从38000元起家,用了不到30年时间,成为一家5000亿资产的公司。复星的故事一定能激励很多创业者,只要做对的事,哪怕很难,时间一定可以证明它的价值。

复星集团的团队管理案例

复星集团在30年发展历程中经历了几次战略转型,每次都是站在系统的高度把握了对的事。

马云曾总结企业成功的三要素:战略、组织和人。

战略是指,做任何一件事都要谋定而后动。对于战略要辩证地去看,明确方向和目标。战略在不同阶段会随之进化,对战略变与不变的度的把握,决定了一个企业的生命力。

我到复星集团的第一站被派到了豫园股份,在豫园我做的第一件事就是战略调整和升级。

豫园原来是个非常传统的商业公司,属于“老八股”。2017年,我们启动了战略调整,让豫园成为一家产品型企业,成为一个以“快乐消费”为主的企业。这样的战略调整跨度非常大,到今天我们还不能说自己调整成功,但我们会在这条路上坚定地走下去。

战略之外,另一个支撑点是人,对人进行协调和管理的过程就是组织。在这样的架构下,我们开始启动组建团队。

你要做一件事,目标已经有了,市场上也有大把人才,怎么把这些人和你要做的事情及目标相匹配?

我们会用一种方法——基于战略的人才盘点

第一个步骤是组织盘点。亲手画一张组织架构图,根据不同的企业性质、所处的行业以及企业的发展阶段,选用不同的组织架构方案,分析企业的组织能力、业务流程,不断制定调整方案,最终形成一张完整的组织架构图。

第二个步骤是岗位分析,即你要找什么样的人,做什么样的事,人和事在组织当中怎么体现和连接。这要求你明确影响关键策略实现的岗位,并对该岗位的任职者能力进行分析和人才画像

第三个步骤是继任计划。确保关键岗位都有短期和中长期继任人选,确保接任者有针对性培养计划。

在当下的环境中,继任计划非常重要。早期,一些企业会选择从一而终,相对稳定,比如我在第一家公司整整工作了23年。但当下的经济环境和创业环境,包括所处行业资源的可获得性,导致人们不断接受挑战,实现自我价值,职业变动也更加频繁。然而对一个企业和组织而言,人员经常流动不是好事。

制定继任计划关键在于如何设置AB角。复星集团就是采用AB角工作制实现了分工协作,让团队始终保持最佳状态。

所谓AB角,是指A角对某项工作主要负责,B角应主动熟悉并协助做好该项工作,AB角互为补充。这样做既

为企业未来发展储备了人才,也维持了工作的相对稳定性。

第四个步骤是人才规划。根据人才盘点结果,对组织制定调整计划和人员发展计划。

这四个步骤是一个团队组建的基本要素和基本逻辑,只有如此,团队才基本成型。

团队的三个驱动力

团队成员的三个驱动力

搭建完团队以后,怎么让团队里的这些人跑起来?有三个驱动要素很重要。

首先是自驱。自驱力是团队和组织的源动力,在一个组织里,首先要激发每个人的自驱力。如果员工自我驱动力很强,不论是管理还是让团队产生价值,都会非常顺畅。

如何发现员工的价值和自我发展需求?我在面试以及和员工沟通时经常会问一句话:你5年以后想成为什么样的人?或者,你对自己未来的期望是什么?一定要关心和了解员工的自我驱动。不要简单地认为,给他股权或经济利益就一定能激发他,这些是必要的,但不一定是充分的。

第二是他驱,即激励机制、竞合机制和使命感。这时的团队相对松散,也不会涌现所谓的“个人英雄”,那些卓越员工的价值还未实现最大化。

此时要重视第三个驱动力——文化。文化是团队和个体的粘合剂,所谓的“志同道合”是因为大家能想到一起,秩序、目标和价值观一致,工作效率也会更高。

通过以上三种驱动因素,能够把团队和团队成员有效地组织和激活。

团队管理的三个关键词

有言道:“兵无常势,水无常形。”在不确定性成为常态的当下,市场环境动态变化,企业战略也要随之进化。一个好的团队,不论是团队建设还是团队管理,一定是一个动态行为,绝不是一蹴而就的,这要求团队时刻保持创新、敏捷和活力。

创新

团队保持创新需要具备以下思维:

1.终局思维。不要追求一步到位,要遵循思维方向,小步快走,不断校正。

2.回归本质的思维。回归本质有两层重要含义:第一,战略先行;第二,客户为先。

3.跨界思维。打破边界会有新的发现。

2017年之前,豫园黄金珠宝集团连续3年业绩下滑,其中固然有市场行情的原因,但更多还是团队的问题。市场和环境大势是作决策的依据,但绝不能成为做不好某件事的理由。

2017年底,我做的第一件事是重组团队,而重组团队过程中最重要的一个决定是业务人员全部用跨界人才。我用三四个月时间,很快组建了一支跨界团队。有来自于奢侈品行业的,有来自于母婴行业的,有来自于化妆品行业的,也有来自于家装行业的,我们成立了运营管理部,建

立终端管理的SOP(标准操作程序),对整个加盟渠道进行管理,提供数字化运营管理系统。

两年下来,我们业绩翻倍,在业界获得了良好口碑,甚至引领中国黄金珠宝行业的发展,这一切皆因我们做了行业内没有人做的事。

这个案例的启示在于,团队组建的时候要敢于打破边界,尝试跨界,但前提是,一定要想清楚你做这件事的底层逻辑是否合理。

2021年复星还做了一件很重要的事——顶层团队轮岗和换岗。

CFO(首席财务官)换成一个从来没有做过财务的人,CHO(首席人力资源官)换成一个从来没有做过HR(人力资源)的人。这两个事业群都调整为懂业务的产业端的人负责,背后的逻辑是什么?懂业务的人管财务和人事,才能真正支持到业务。当然,前提是复星有一个专业的财务和HR团队,可以保证专业性。

跨界不只是行业属性的跨界,有时候是职能属性的跨界,从做事用人转变为用人做事,提升管理人才的综合能力。管理无常式,没有哪一种管理方式能一招鲜吃遍天下,顺势而为很重要。

敏捷

组织要有灵活性,要能敏捷地满足外部环境变化导致的变动。抗击疫情不仅体现了企业的使命和社会价值,更能体现企业的组织能力和应急能力。

复星是一家产业跨度和区域跨度都很广的企业,一旦发现问题或变化,如何把跨区域、跨行业的企业有效地组

织起来?需要战时机制,而战时机制又要打破组织框架,建立临时组织。

复星建立了战时管理机制,我认为有几个关键点:第一,最高管理者给予关注;第二,有授权和审批机制,要给战役组织充分授权;第三,要让更多懂业务的人有机会;第四,要有激励,通过组织工具、机制、文化创新,建立高效的组织,形成组织驱动、激励驱动、文化驱动。

2020年1月24日晚上11点,复星成立了疫情暂时指挥部,所有复星全球合伙人上线开会。会议上,我们又成立了二十个抗疫小组,分头行动、快速应对,第一时间发挥复星全球化优势,在全球范围内采买口罩、防护服等抗疫物资。

战时组织最关键的两点:一是快,二是最高管理层发起。

在驰援抗疫过程中,我们发掘了一个机会——口罩时尚化。当防护口罩成为必备品,中高端消费者想戴一些好看的口罩,与其他人形成差异。我们立即梳理手上的资源:复星没有口罩供应链,也没有一个品牌有口罩品类,但我们有很多服饰品牌和时尚品牌。随即,我们跨产业组建了全球时尚口罩团队,搭建了供应链体系。两个月后,我们推出了15个sku(最小库存单位)的时尚口罩品牌矩阵,三个月后,GMV(商品交易总额)超过两亿元人民币,净利润超过10%。

活力

组织要有活力,保持活力的关键是善于激励。激励之难在于,用不好就会走偏。比如KPI(关键绩效指标),原本是个很有效的工具,能够统一大家的思想,衡量工作的标准,但如果在管理中太拘泥于KPI就会走偏。

要应付KPI有很多方法和手段,但这些方法和手段会损害企业和组织的长期利益。如果什么事都唯KPI论,就把激励想简单了。在激励时除了可以运用KPI,还有短期激励、中期激励、长期激励、正向激励、反向激励以及专项激励等,与KPI形成互补。

2020年,如果按年初的KPI,不仅复星90%的企业,社会上的很多企业也都无法完成年初设定的目标。但我们不建议轻易改KPI,因为KPI有它的严肃性。当KPI出现问题,不能成为有效管理手段的时候,做专项激励会成为有效的补充。

正向和反向激励,精神激励和物质激励都是相辅相成的,只有这样的互补机制才能真正挖掘人的潜能。此外,还有一种保持活力的工具——“271排名”,根据业绩排名,20%绩优,70%竞合发展,10%待改进。一旦把人数最多、弹性最大的70%的人激活,企业的组织水平会有很大提升。

团队中更好地发挥领导力

怎样在团队中更好地发挥领导力

除了保持创新、敏捷和活力,领导力在团队管理中也发挥着很重要的作用。

领导力大师约翰H?曾格提出过一个著名的因果律:领导者-员工-顾客-公司利润。糟糕的领导力最终会让公司利润衰落,一个具有领导力的领头人,对于团队来说至关重要。

领导力是个老生常谈的话题,但却没有固定的标准,100个人有100种管理方式,这100种管理方式可能成功,也有可能失败。

作为团队领头人如何自建领导力,如何体现领导力?

首先,要有情怀和理念,也就是我们常说的企业家精神。你是否热爱你的行业和企业,是否对自己有信心,如果这三点都能做到,你初步具备了领导力。

其次,要有逻辑和常识。所谓的逻辑和常识,有四点很重要。

以终为始:做决定的时候不忘初心。

换位思考:要有同理心,有换位思考的意识。

否定之否定:反复思考再作决定。作为领导者,作决定一定要谨慎,朝令夕改非常伤害组织。

穷尽一切可能:做任何事情不要太绝对,要留有余地。

第三,要有权威。权威来自于自律,自律建立在经验和专业的基础上,还体现在做事要有边界、有底线、有原则,保有一定的边界感,不要做有违法律和道德的事,坚守底线和原则。

最后,要有考核意识。管理上要有纪律和标准,要公开透明,同时懂得运用激励机制管理团队。

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