​樊登:KPI未必全部适用

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樊登曾是中央电视台主持人,现在是樊登读书APP创始人、首席内容官。根据百度百科的介绍,樊登读书是由前中央电视台节目主持人樊登于2013年发起,同年10月正式成立 。2018年正式更名为“樊登读书”,如今樊登读书APP服务的用户超过5500万,收入的规模也非常可观。

樊登:KPI未必全部适用

作为移动互联网时代下的产物,樊登读书是如何进行考核的,樊登是如何看待工业时代的绩效考核工具KPI的?下面文章内容节选自润米咨询董事长刘润与樊登的对话,希望能让朋友们获得有益的启发。

樊登:KPI未必全部适用

樊登说,很多公司总想着用激励来解决问题,给员工很低的基础工资+高一点的奖金,设定KPI(关键绩效指标),完成了才能拿到更多钱。生怕给员工固定的高工资之后,大家就不努力了。

劳动密集型行业可以这么做。大家靠体力干活,人拿的是计件工资,多干一点,就多拿一点。但今天的很多工作要靠脑力、认知和创造,激励是无法达到预期结果的。

比如,给你200%的提成,你就能写出《百年孤独》《老人与海》吗?不可能。这些工作一定来自于热爱和内在驱动。

在KPI这件事情上,我们也犯过错。

以前我们也希望给提成,可一旦给了提成,就发现公司天天有人吵架。这个部门认为算得不合理,那个部门说凭什么他们拿得多,为什么要和技术分,为什么要和客服分。

钱一旦和简单的销售额利润率挂钩,大家就只愿意做短线的事,不愿意做长线的事;只愿意做在自己身上看到效果的事,不愿意做跨部门合作的事。所以,我们更愿意给员工发更高的底薪和更高的年终奖。我们希望员工工作起来能忘记钱,全身心地投入工作。

一定要相信人性的善。你给员工固定高工资,反而能激发他的善意。他觉得安全了,不用为钱发愁,就会去做真正有价值的事情。

一个组织如果只用钱来驱动员工,就会很糟糕。让员工能工作得开心,他想干的事情能自己说了算,这很重要。

方向大致正确,团队充满活力

KPI在大多数组织里,除了激励作用,也是目标管理的一种方法。我问樊登,你们不用KPI,用OKR(目标与关键成果法)吗?

樊登说,我们公司用OKR,但不太认真。

组织总得有个目标,这是对的。樊登分享了一句华为的语录,他特别喜欢:方向大致正确,团队充满活力。

实事求是地讲,再了不起的公司,都很难确定找到的方向一定是对的。如果谁说自己的方向一定是对的,那太傲慢了。方向大致正确就很好了。比如,我想做出版,做新的知识课程,或者做社群,这些方向没错就可以了。更重要的是,团队要充满活力。团队里的每一个人都努力地想干活,拼命往外冒。

团队活力的敌人是官僚主义。官僚主义的本质是,位置比逻辑更重要。我位置比你高、官比你大,你就得听我的,你的逻辑是什么并不重要。

官僚主义一旦出现,团队里劣币驱逐良币是一定的。好员工跑了,这就太糟糕了。

能犯无知的错误,不能犯傲慢的错误

我又继续追问他,你想让员工更好地做事这很好,但他没干好怎么办?你就不怕犯错吗?

樊登说,我们能犯无知的错误,但不能犯傲慢的错误。

什么是无知的错误?这事儿我没干过,不知道怎么做,干完发现犯错了。这种错误我们是愿意买单的,而且很鼓励去做。

第一,你因为知道自己无知,所以你做的时候不会投入太高的成本。犯无知的错误,成本是可控的。

第二,你这一次无知,下次就知道了,犯过一次错后你会总结和复盘,这就是学习的过程。

一个组织鼓励犯无知的错误,这个组织的成长会非常快。但是,我们不能犯傲慢的错误。

什么是傲慢的错误?这事儿我很清楚,全是经验。一旦是这种态度,就会出现搏一把的心态。

为什么很多公司会出事?因为老板觉得自己特清楚,一定能成功。他忘记了自己从来没出过事,没见过黑天鹅,更没见过黑天鹅群。

所以我们公司一直强调要让最基层的管理者说了算。基层管理者沉浸在具体业务里,他们更懂得该怎么做,高层管理者适当提供经验和建议即可。

承认自己无知,不要傲慢。真正给我们惹麻烦的不是我们不知道的事,而是我们以为自己知道的事。保持探索精神,公司才有可能变成生物态的组织自由生长。

公司不是机械态,而是生物态

我问樊登,你说到一个词——“生物态”,这是什么意思?公司是什么态很重要吗?

公司不是机械态,而是生物态

樊登说,生物态对应机械态。很多人都会把公司当作自己的孩子。你看家长,把孩子当作汽车在教,一个人要拼凑起来不断优化。语文不好补语文,数学不好补数学,跳绳不行补跳绳。到了最后,这孩子上了好大学,但人快疯了。

孩子不是机械体而是生命体,你能给孩子的其实就是爱,让他觉得自己有价值,有良好的终身成长的心态就可以了。

同样,你觉得自己的公司是机械体还是生命体?如果你把公司当作机械体,这个公司就是被你搭建好的,每个人都听你的,不用动脑子。但问题是,公司是由人组成的,人是有生命的,不愿意成为零件和螺丝钉。

所以,公司当然也是有生命的。生命一定要成长,成长就一定会失控和犯错,遇到时就坦然接受它,允许失控和犯错。

把公司当成生物态是一个很好的“理念”,有没有什么具体的“方法”呢?比如说10倍好。

樊登说自己在公司开会时经常会问,项目有没有10倍好的机会?有没有10倍好的尝试?因为公司如果总想着20%的增长,你一定更勤奋和优化,但不颠覆。如果脑子里想的是能不能10倍好,就会想新办法,尝试做没干过的事。公司成长的节奏不会永远是线性的,可能很长一段时间是平台期,停滞不动,甚至还会下滑,找到新机会、新方法后又跳上去。只有10倍好,才有可能不停跳上去。

比如,低风险创业。低风险创业要满足两个假设:价值假设和增长假设。

价值假设是指,所做的事情是否有价值,消费者是否愿意买单。一开始做樊登读书是把讲解的每一本书变成5000多字的PPT,用电子邮件发给客户,价值300元。

虽然第一代产品看起来很粗糙,但它验证了价值假设。有客户愿意为了读书付300元,说明樊登读书是有市场价值的。

增长假设是指,虽然有人愿意买单,但还要扩大用户群。

樊登读书还开设了线下课,每天有过万元收入。当时就有人说,你讲课已经赚钱了,干嘛还要讲书。但我认为项目还会继续发展,而且会比线下课更好。邮件的形式和效率比较低,后来我们用微信群的方式交流,在群里语音直播图书的内容总结。

不到一个月时间,一个群变成两个,随着项目的进展,也验证了增长假设,直到成为现在的樊登读书。

拼命培养员工,让他强大到足以离开

拼命培养员工,让他强大到足以离开

但是你有没有想过,做成之后,员工离开你了怎么办?

樊登说,想开一点,走就走吧,这是很正常的事。我不怕被冒犯,也不怕背叛,我愿意相信别人。

这取决于你怎么看待和员工的关系。我们公司从来不说自己是个大家庭,而说自己是一支球队。球队的目标就是赢球,妨碍赢球的人我们可以把他换掉。

在网飞公司(Netflix),如果一个人业绩不好,公司直接发给他4-9个月工资让他走人。这个人在公司混半年还得给他发半年工资,不如提前给他,让他走。这样的组织培养出的人才密度才会高,组织才有创造力。

另一方面,大家是平等的,员工当然也可以自己走。千万不要因为员工给你干活,你就把他当作自己的私人财产。就算你给他发工资,他是你的员工,你们也是完全平等的两个人,他不高于你,也不低于你,他可以去别的公司,也可以去创业。

我们甚至应该鼓励和祝福他,因为他有了更好的前途。我们要努力对员工好,好到让他们想留下来;也要拼命培养员工,让他们强大到足以离开。

听完樊登的分享,不知道你有什么样的感觉。我不停地向他提问,甚至有时还会挑战他,但听完之后我深受触动。我开始相信,在某些情况下没有KPI也能管好公司。

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