曹操出行是如何组建自己的团队?

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企业想打造一只优秀的团队往往是不太容易的事情,HR案例网为朋友们分享曹操出行是如何组建自己的团队案例,希望能让朋友们从中获得有益的启发。以下文章作者是曹操出行董事长周航。

曹操出行是如何组建自己的团队?

在企业的发展过程中,形形色色的人,为了这样那样的目的,聚集到同一个地方。领导者、管理者、执行者,是各司其职,还是各行其是;是齐心合力,还是同床异梦;是一以贯之,还是阳奉阴违,都成为组织效率和运行流程的一部分,到最后也成为企业命运的一部分。

企业命运,最初看的是领导者能不能找到一个足够小的切入点站稳脚跟;组建团队时,看的是能不能找到高效执行、不断成长的成员,熬过企业发展的不同阶段;在企业竞争中,还要比文化、拼战略、整合资源、跨界竞争。最终,企业的所有想法都要落实到每个人的行动中,人的问题成为所有问题中最根本的问题。

重新理解领导力 领导力首先是做自己

领导力有没有模型?可不可以建立一个可以学习和复制的领导力模型?研究了雷军、马化腾等成功企业家之后,我便有了一个新的认知:他们都是不一样的人。

比如雷军,他是非常勤奋的企业家,从早上8点工作到晚上9点,这点我自认为做不到;他还拥有口若悬河的感染力,能调动所有人的激情,我也不行。

很多优秀企业家都是拥有卓越领导力的人,他们如此与众不同。如果我也要具备领导力,我该怎么办?要向谁学习?

我看到的这些优秀企业家,每个人都有不一样的个性。比如,我看完《腾讯传》,认为马化腾对失败和失误的包容造就了腾讯。如果没有对边缘化部门的包容,比如QQ邮箱,就不会有后来的张小龙,更不会有现在的微信,“包容”这个词可能就是马化腾塑造的领导力。

但我的朋友梁宁告诉我,事实不完全如此。她近距离观察过腾讯,虽然从最终结果看,马化腾的包容造就了创新,实则马化腾是一个作决策比较慢的人,尤其当他面对错综复杂、可能给别人带来尴尬的事情时,常常不知道如何决策。不知道怎么处理,就不去处理,这导致了一个结果:对边缘化部门的包容。

这让我突然意识到,领导力好像并不等于我们熟知的那一堆词,比如勇敢、果断等,一个作决策很慢的人,也可以有战略眼光和领导力。我终于释然,并得到一个结论:我不需要模仿谁,不需要学习谁,不同性格特质的人都有可能形成自己的领导力。

所以,获得领导力的第一个秘诀,就是做自己,尽可能全然地做真正的自己。接下来的问题是:我能领导谁呢?

你只能领导你喜欢的人

做自己不等于任性地做自己,我们还要领导别人。我问过很多人一个问题:你到底能领导谁?我给出了两个选项:你能领导爱你的人,还是你爱的人?好像所有人都不假思索地认为,当然是领导爱你的人。

当时我很质疑这一点。很多明星拥有过千万粉丝,他们是不是很有领导力?显然不是,明星并不是这个社会最有领导力的人。

你认为你能领导爱你的人,当你试图用这种方式去获得领导力的时候,你就会异化,会刻意扮演别人眼中那个“好”的你。在不同的人面前,你越来越多地扮演一个不真实的自己,这就跟第一点——做自己相悖。所以我毫不犹豫地否定了这个答案。

我思考后得出的答案是:你只能领导你喜欢的人,你喜欢多少人,决定了你领导力的边界。你可以谁都不喜欢,甚至连你自己都不喜欢,但这意味着你连自己都领导不了。因此,爱人的能力和范围决定了领导力的边界。

重新理解领导力

我在易到的时候,跟同事相处的时间不那么多,只喜欢一小部分人,有明显的亲疏远近。虽然有时候会跟同事们在一起,但那只是团队建设的需要,我并没有真正享受那个过程,这种状态肯定影响了我当时的领导力。

寻找与你最匹配的领域

尊重内心的真实感受,自然会引出领导力的第三个要素:找到你真正热爱的领域,你的领导力只能在与你匹配的事物上予以发挥。

2007年,阿里刚刚收购了雅虎,曾鸣教授成为雅虎CEO(首席执行官),他让我去做顾问。我因此看了很多业务,临走的时候给曾鸣教授提交了一份报告。

我在报告里说:第一,雅虎的搜索肯定守不住;第二,只要雅虎还在阿里的大体系里面,肯定做不好。原因是阿里做电商、偏销售,而雅虎做门户、做新闻,基因不同。再比如,阿里后来也尝试做社交,但一直不温不火,这是由企业的基因所决定的。

相反的例子是,林肯是美国历史上最伟大的总统之一,是全世界最有领导力的人之一,但他并不是做什么事都有领导力。做总统之前,林肯曾经在军队里管过一个排,那时候的他可以说毫无领导力,后来还被军队劝退。但当了总统之后,他表现出了极强的领导力。

这些经历给我的启示是,不管是公司还是个人,都要找到适合的、跟自己的特质相匹配的行业或事业,领导力才有发挥空间。

如何打造团队

对于一家创业公司而言,除了找钱,最重要的任务就是找人。事实上,在公司发展的每一个阶段,找人的方法都不尽相同,要有所区隔。

公司初创期要寻找合伙人,这是第一阶段,需要做到“长心”,即寻找与你志同道合的合伙,搭建公司的核心文化与价值观

有了合伙人之后,开始搭建初创团队,这是第二阶段,要做到“搭骨架”,即寻找对你和公司有信念的员工,确保公司有效运转;

等到公司发展壮大,需要招募“牛人”,这是第三阶段,要做到“长肉”,即进行团队迭代,让公司稳步发展。

长心:寻找志趣相投的合伙人

合伙人是创业公司的核心,不需要太多,最多几个人。一般情况下,合伙人只能在自己身边找,找认识的、志同道合的朋友。

合伙人的状态、水平和能力,其实就是你当时状态的投射。你是什么人,基本只能找到和你一样的人。

好的合伙人关系没有统一的模式,却有一定的逻辑。美团的王兴、携程的梁建章都建立了“追随型”的合伙人模式,在团队中有较为强势的地位。

凯叔讲故事的凯叔和朱一帆,尽管两人认识的时间不长,却形成了“背靠背”的合伙人模式,各自负责自己的领域,合作得很好。

坚实的合伙人关系是奠定公司发展的精神核心。然而到底是志趣相投更重要,还是能力互补更重要?以前我的答案毫无疑问是能力互补,现在我可以大胆地说:相互喜欢比什么都重要,尤其是最初的核心团队,彼此一定要足够相互喜欢。如果不够喜欢,需要花费很大精力去培养。

很多人误认为找合伙人能力互补更为重要。比如,我会技术,就找产品型和销售型的合伙人。其实不是这样。虽然从普遍意义上讲,创业公司合伙人的关系多是能力互补型,但在现实中,以此结构搭建的能够处理好合伙关系的公司并不是很多。

什么是志趣相投?并不意味着性格一致。你不妨想想,是不是跟你关系好的朋友往往都是性格迥异的人?但你们一定是以共识和相同的爱好为基石,这个基石就是志趣相投。

与合伙人之间互相欣赏,才可能互相信任,信任是成为合伙人的必要条件。

信任是成为合伙人的必要条件

搭骨架:寻找信任你的初创员工

有了合伙人之后,就要开始“搭骨架”,寻找初创时期的员工。找创始员工时,大家都希望找到“最好的人”。

易到创业之初我也是这样的想法,后来发现,这属于妄念。因为我们既没有钱,也没有品牌,生死未卜,最好的人凭什么选择你?

在这个阶段,能找到愿意跟着你一起干的人就不错了。如果是找合伙人,要找你相信的人;而找初创员工则是相反的标准,要找相信你的人。

初创期,寻找那些简单的、愿意相信你的人反而更好。初创公司的事业未来如何发展,可能连创始人也说不清楚。或许新招的员工不够优秀,但不要紧,在公司搭骨架阶段,最应该做的是尽可能凝聚相信你的团队力量。

很多几十个人的小创业公司,业务还没有真正跑出来,最多只是一个基础不错、有点小名气和小影响的公司,却误以为自己该进入下一个阶段,匆忙到市场挖牛人。事实上,只要你的团队没有发展到一两百人,就没必要“长肉”,这个时期你对牛人毫无吸引力。

长肉:学会留住牛人

公司融到资,业务也有了一定发展,此时团队就需要扩张了。这时候没必要再局限于小圈子里找人,可以进行下一步转化,借用猎头的术语,要mapping,即地图式搜索。

此时你需要用更专业的方式,请猎头机构帮忙,搜索每一个领域中有可能适合自己公司的优秀人才,使人才与公司的匹配精准度更高。

优秀人才选择企业的标准是什么?

首先是收益。这里的收益是指当期收益加预期收益,即薪金和股权。

很多创业公司会回避这个问题,但在我看来,无论你的事业多么伟大,都不应该要求人才降薪加入,至少应该参考市场的平均薪酬以及原来的薪酬,不应该以“创业公司钱少”作为理由。

其次是态度。

对于被招聘员工而言,一家公司的老板或与他对接的人是否让他觉得交谈甚欢,对他是否愿意加入公司的决策至少会起到50%的作用。人的感染力的作用甚至超过公司是否靠谱的考量。

找到对的人,挑战才刚刚开始,还要帮助人才在新环境中“活下来”。把人才招入公司,再给他们一个丛林环境适应生存,是资本过度造成的资源浪费,结局不会太好。反之,应该用充分精力帮助人才在组织中获得成功,而不是挑剔他。

团队整合的核心方法

团队成长最好的方法是复盘。复盘应该像吃饭一样——大事复,小事复,月月复,天天复;复盘不仅针对事件,还可以针对感受。

复盘并不复杂,最大的问题是,沟通时大家都不好意思触碰真正的核心问题。比如,我问大家觉得团队怎么样。很多人都会回答“挺好的”“没什么问题”。事实果真如此吗?并不见得。

每个人都渴望真实,但又怕被真实灼伤。因此,团队创立初期的氛围非常重要。一个新人,抱着对职场惯有的戒心来到新环境,却发现这个环境有着意外的真实和友好,他会很开心。

我们总是羡慕阿里良将如云、腾讯人才众多,又总是在感叹自己招人真难。为什么别人可以招到人才,你却不能?

公司的发展,除了战略和资金,最重要的就是人。可你为什么在“人”这件事上投入的精力不多、方法不对,却又不愿突破,甘于平庸?对于企业而言,无论时代如何发展变化,都必须为企业做好长久打算,尤其在“人”的考虑上。只有这样,你做的一切才会是为了企业的长久发展考虑,而不是短期效益。

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