如何打造有效的企业文化?

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关键词: 企业文化案例

目前,企业文化越来越受到企业界的青睐,究其原因无外乎是企业文化具有导向、凝聚、协调、激励等等重要的功能。道理谁都懂,可是如何能打造出一个真正发挥功效具有吸引力的企业文化,那可不是一蹴而就而是要大费周章的系统工程。下面,HR人力资源案例网为大家分享一个案例,然后在看看专家是怎么分析这个企业文化案例的。


如何打造有效的企业文化?


【案例背景】

武汉一家百人规模的民营电子商务公司。公司的老板对于企业文化建设非常热衷,对于hr的工作要求颇多。该公司的企业文化是老板 一手打造的,但是员工们好像并不买账,普遍认为理念不错,但没啥特 点 。于是领导就觉得员工对企业文化不够重视,不断地要求HR组织考试,来强化员 工对企业文化的理解和掌握。但是,这种一月一小考,俩月一大考的方式令员工们是深恶痛绝,工作积极性不升反降,工作态度散漫,没有危机意识 。 HR也感觉通过考试来强化企业文化是下策,但又想不出既不影响员工工作积极性,又能让领导看得到成果的评估方式 。 那么问题就来了, 除了让员工死记硬背和书面考试之外 , 还有哪些更好的方法能让员工能认同企业文化,并自觉地把其变成自身的行为准则,使企业文化真正落地?

【牛人分析】

再做上述案例分析之前,我们先来看一看万达企业文化的变迁。万达企业文化的核心理念曾发生了三次变迁 :第一阶段从1988年创立到1997年,这一时期万达的核心理念是“老实做人,精明做事”,文化的重点是诚信经营;第二阶段从1998年到2004年,万达的核心理念是“共创财富,公益社会”,文化的重点是承担社会责任;第三阶段从2005年到现在,万达的核心理念是“国际万达,百年企业”,文化的重点是追求卓越。透过万达集团企业文化的变迁可以 发现 , 万达集团的文化核心理念一直在变,而且,王健林将无形的企业文化慢慢量化,使之无论是在时间、措辞还是解读上皆可以触摸得到 。  

当然 , 对于多数人力资源工作者来说,可能无法参与到企业文化的历次变迁中,但是,万达对企业文化建设工作量化的做法却值得效仿。

企业文化难落地问题 , 很大一部分原因在于员工认为企业文化是”企业的“,而非自己的,是企业强加在自己头上的。就像上述案例一样,员工对于老板自己制订的企业文化缺乏认同感。这就需要企业增强企业文化的可信度与亲民度。

那么如何增增强企业文化的可信度与亲民度呢?我们先来看一看企业文化一般的诞生方式。企业文化的诞生与提炼一般有两种方式:一是顶层设计,二是全员公投。

所谓顶层设计,是指企业高层根据自己对企业文化的理解和期待,提出企业文化的内涵、标语等,由人力资源部宣传、落地。就像上述案例中的企业一样,企业文化全由老板”操刀“。而全员公投,是指通过全体员工公开举荐、公开投票的方式 , 产生全员认可的企业文化内涵和标语等,由人力资源部组织公投、落实结果。

这两种方式比较起来,都有可取和不足的地方。但是如果从量化的角度来看,全员公投的优势更为明显。人力资源部甚至可以将企业文化举荐、公投的过程写成传记,记录全体员工举荐的企业文化关键词、投票经过等等。这种从员工中产生最终又回到员工中去的企业文化,更容易让员工信服和认可。

针对上述案例中提出的问题,我认为,人力资源部可以向上级领导提出公投企业文化关键词的建议,让每个员工都列举出三个符合企业实际情况的企业文化关键词,然后拿到全体员工大会上进行投票,假设第一轮投票产生15个关键词 , 可 以再进行第二轮投票 , 留 下出现率最高的几个作为企业文化关键词。我相信,这种由全体员工公投出来的企业文化一定比领导拍脑袋想出来的更受员工欢迎 。

通过这个案例,实际上我还想多说一点,那就是对于人力资源部和HR而言,如何在企业文化的建设过程中发挥或者说体现自身的作用与价值。

企业文化建设是一个细水长流的过程,也正因此,人力资源部很难在 业文化建设模块上表现出显著的业绩与成果。但是,如果引入量化概念,企 业文化建设的过程和成果就都变得可衡量、易掌握。在企业文化活动的设计上,人力资源 部可以开展需求调研、兴趣调研,让 员工列举出自己喜爱的企业文化活动形式;在企业文化建设的过程中,可以采取多种形式分别进行、分别评估的方式,让每一项企业文化建设举措都有数据可查;在企业文化建设的成果上,要做好 影音资料的收集,阶段性地进行总结和回顾,及时进行评估和反馈。

我所了解的一家企业非常重视企业文化建设,员工活动丰富多彩,员工之间也和睦团结。但是,每当老板问起企业文化建设的工作成果及成效时,人力资源部都觉得有口难言。后来,该公司人力资源部接受了专家建议,每年年繊请公司高、中、基层代表开展—次企业文化座谈会,让与会人员罗列上一年度企业文化建设的优势和有待加强的地方。在新一年工作中,每次员工活动和企业文化宣传活动结束后,都开展一次座谈会和活动组织效果问卷调查。纵向上,让员工把自己在活动中的所见、所想、所得反馈给人力资源部;横向上,让员工对照上一次同类型活动的组织效果予以点评。人力资源部集中员工们的评价和建议,将企业文化建设活动做成图文并茂的简报留存下来。

这些企业文化工作措施有理有据,生动详实,不仅有利于使企业文化建设成果显性化,也有利于人力资源部在向公司汇报工作时有足够的量化数据作为有效支撑。

企业文化建设无法与业绩挂钩,因此,企业文化带来的效益也只能模糊处理,对于企业文化的考评也是定性评估大于定量评估。但是,如果人力资源部具有量化意识,主动做好企业文化建设的效益与得失的量化工作就不会在企业文化建设工作中处于被动。

这里所说的量化数据,包括企业文化活动的员工满意度与幸福感调研、企业文化建设的投入产出比,还包括企业文化建设顶目结束后,一段时间内的员工工作积极性、主动性调研与实际业绩比较。所谓幸福感调研就是通过问卷,发现员工对于公司管理、薪资福利等方面的不满之处,然后有针对性地通过员工企业文化活动与宣传,提升员工的福利,加强员工归属感,让员工感受到来自公司的关怀和温暖,减少不能涨薪带来的不满,实现文化六人的目的。

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