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案例分析:海尔集团的薪酬管理

HRsee 2016-12-28 名企案例 30550 ℃

关键词:薪酬管理案例 海尔

海尔曾经是工业时代规模管理的忠实践行者,如今在互联网带来的冲击前,海尔是所有家电企业中转型最激进的一家,它正在推进的这场变革将颠覆其原有的全部组织结构。近来被业界高度关注的“海尔大裁员”的背后,正是海尔的这场小微运动。运动才刚开始。2013年初,海尔的小微模式从各地的工贸公司开始试水。海尔的工贸公司成立于2007 年,主要负责在境内销售海尔及控股子公司生产的相关产品。如今,海尔全国42家工贸公司已经全部转型“商圈小微”;小微模式开始在制造、设计、财务等海尔其他部门全面推进。

案例分析:海尔集团的薪酬管理

随着海尔集团上述“激进”的管理改革与创新,势必要在薪酬管理体系上要建立起一套与之匹配的模式。下面,HR人力资源案例网就从薪酬战略薪酬结构和薪酬制度三个层面来对海尔集团的薪酬管理进行简单的分析。

一、薪酬战略

海尔的“商圈小微”旨在将公司打造为平台化的生态系统,成为可实现各方利益最大化的利益共同体。 自主经营体强调员工和经营者同一立场和合作,奉行全员参与经营,员工不再是被动的执行者而是身处其中的主动的创业者, 但这一模式潜藏着消极怠工的可能性风险。为消除该风险,海尔在薪酬战略的四大目标中选择侧重偏向雇员贡献方面,并以“三公原则”(即公平、公正、公开)作为指导思想。 海尔的公平体现在对所有员工都实行统一的可量化考核标准;公正是指设立严格与工作成果挂钩的员工升迁制度,根据绩效高低将员工在优秀、合格、试用三个等级内进行动态转换; 公开则指考核方式、考核结果和所得薪酬向所有员工的公开和透明。这一薪酬战略较好地解决了潜在的委托代理问题,并激励员工主动工作和构建利益共同体。

二、薪酬结构

海尔在推行自主经营体时, 重金聘请IBM设计了宽带薪酬结构,即一种等级少,等级区间内浮动范围大的薪酬结构。 研究表明,宽带薪酬等级少且富有弹性, 能够较好地淡化等级观念,消除官僚作风,起到支持和维护扁平化组织结构的作用。

三、薪酬制度层面。

在海尔的组织变革过程中,合适的薪酬制度应当起到激励和筛选的杠杆作用:一方面增强现有员工对自主经营体模式的认同;另一方面吸引适合自主经营体模式的员工,从而促成公司与员工的匹配,推动企业变革。对此,海尔推行了人单合一机制下的 “超利分享酬”,激励员工先为客户创造价值,在扣除企业常规利润和市场费用后,就可与企业共享剩下的超额利润。 海尔基于为用户创造的价值把薪酬基数分为五类,依次为分享、提成、达标、保本和亏损。 员工的绩效达到提成或者分享水平就可参与对所创造价值的分享,即员工在向市场“挣工资”,而非等企业“发工资”。 这种高度参与式的利润分享意味着客户价值的最大化就是员工收益的最大化,能够激发员工为客户创造价值的积极性,实现员工利益与企业利益的一致性。

海尔还采用了“创客薪酬”推动自主经营体的发展。 在这一制度下,员工与公司先达成一致的目标,再落实到具体的年月日,根据达到的目标获取“四阶”薪酬,即创业阶段的生活费、分享阶段的拐点酬、跟投阶段的利润分享和风投配股阶段的股权红利。 其中蕴含的激励层次也从“生存权利”“利益分享”上升到了“事业成就”。 员工实质上是创业者,可以利用公司的平台和资源进行自主经营,初创时得到扶持,壮大时共享收益。

具体做法就是:

1.最初的创业时期,小微成员只拿生活费,生活费采取小微账户预支或者小微主自筹方式。

2.当按照预单和预案的目标,实现价值创造拐点的时候,小微成员可以分享不同拐点的薪酬。

3.当价值创造引爆了用户需求,在行业中发展势头迅猛,实现价值创造的超额利润水平时,小微成员可以进行超值利润分享,并且可以进行投资拥有小微的虚拟股份,成为该项事业的主人。

4.当小微价值创造实现行业的引领,并吸引到外部资本风险投资时,海尔可以根据对小微的贡献,为小微成员配股,小微可以脱离海尔,成为独立公司并实现上市。持股数量和股票价值增长将成为小微成员的重要收入,员工实现从做事到做事业的彻底转变。

上述的薪酬管理措施,给海尔所带来的的影响可以总结为以下三条:

1. 树立“挣工资”理念

海尔强调的不是企业“发工资”,而是市场“挣工资”的理念。这不仅改变了员工被动地听从组织安排,服从领导安排,打破了组织内部与市场的绝缘状态,更重要的是充分激发员工的创造性,所有员工面向市场,积极寻找自身价值释放的空间,为用户创造价值,价值创造的越多,报酬越高。

现在海尔人有一个常用的词汇——“放养野生”,就是形象地比喻每个人都要面对市场,没有保障,不能创造用户价值就没有收入。

而从具体实施上看,海尔所有项目从孵化伊始,小微主自筹小微成员的月度生活费,但是自筹月度生活费有一定的时间期限,到期还难以实现最初设定的拐点目标时,小微就要考虑退出或者重启竞单和官兵互选程序。当小微项目进入市场达到一定用户量和财务目标后,才能享受相应的拐点酬。

2. 建立利益共同体

利益相关者理论认为任何一个公司的发展都离不开各利益相关者的投入或参与,企业追求的是利益相关者的整体利益,而不仅仅是组织主体的利益。海尔实行与小微共享超利润、与合作方利润共享、小微内部也实行共享利润,股权共赢激励,整个利益共同体实现利润共享,真正实现利益最大化。

海尔与小微的对赌,在不同的节点设定了超利润分享的利润率。比如,假如小微的预期利润为1000万元,超过预期利润的0-200万元,小微享受的超利润分享可能会是30%; 200万-500万元,超利润分享可能会设定为40%;500万-1000万元可能会设定为50%。

按照此种原理,薪酬收入与价值创造非线性联系,从而激励小微不断创造更高的价值。这种基于利益共同体的利益最大化机制,也改变了传统的价值分配制度下,价值创造与价值分配之间割裂的局面,使得价值创造与价值分享紧密联系在一起,激发各方实现价值创造最大化。

3.让员工经营属于自己的事业

海尔的管理层一直在思考这样的问题:只有让员工经营真正属于自己的事业,才能最大化地激活个人活力。实施以“小微”为基本运作单元的平台型组织,企业与员工不再是劳动雇用关系,而成为市场化的资源对赌关系。

所有人都可以在海尔平台上创新创业,成立小微公司,小微与海尔签订对赌协议,海尔对小微进行投资,而且提供对赌酬,只有小微的业绩到达协议标准,小微才会有相应的薪酬。从一定意义上讲,海尔对小微的对赌使得小微能够把工作当成自己的事业来做,也就是所谓的“自己的店当然自己最上心”。

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