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格力选拔人才的标准——忠诚第一

HRsee 2017-02-08 名企案例 11914 ℃

关键词:识人用人案例 格力

对于企业自己的员工如何去安抚和激励,一直都是企业高层管理者非常关注的管理问题。2016年底,格力电器发布公告:从2016年12月起,在现有月工资的基础上,格力电器将对入职满三个月的全体员工,每人每月加薪1000元。此举既是对反对者的某种“示威”,又是对员工的安抚。紧接着,到了2017年的年初,出席珠海市九届人大一次会议的董明珠又宣布公司员工人均年终奖1万元以上,另外人均送一台格力手机。这两个举动,看上去起到了很好的效果。虽然后来还是出现了“贱卖格力手机”的问题。但这不是本篇的重点,今天我们要跟大家谈的是格力选拔人才的标准——忠诚第一。


格力选拔人才的标准——忠诚第一


格力选拔人才的标准,忠诚被放在了第一位,然后才是敬业与能力。忠诚与能力,是企业选人用人必须考虑的两个因素,但企业不同,对它们的侧重点也不同。每个企业都有自己的特点和文化,而且内外环境也是截然不同,这个不能绝对的认为谁对谁错。


有的企业非常重视人才的能力,认为能力比忠诚更重要;有的企业则更重视忠诚,认为忠诚的重要性要高于能力。为什么会出现这种分歧?难道企业就找不到既有能力又对企业忠诚的人吗?答案正是如此。对于很多管理者而言,他们最头疼的就是找不到既忠诚于企业,又特别有能力的员工。最极端的两种情况就是:一、有能力的总是不甘心屈服于别人之下,只有一有机会,他们就想办法自立山头,自创门派。这种人一旦工作起来,非常有魄力,也非常出成绩,但他们对企业的忠诚度不高。二、没有能力或者没有进取心的人,他们只要找到好的东家,就希望一辈子干下去。对他们而言,人生别无所求,只要能每月按时拿到工资就很满足。这种人通常情况下对企业比较忠诚,但由于他们能力有限或者没有进取心,所以难以独当一面,担当重任。


假如忠诚与能力总是难以在同一个人身上出现,企业该如何选择?比较保守,但也比较有效的方式就是选择忠诚的人,像格力那样,把忠诚放到选拔人才的第一位上来。


这么选择有它的道理。因为能否对企业忠诚,是一个人的心态问题,而人最难改变的,恰恰就是他的人生观和做事的思维。所以,当一个人对任何企业都不忠诚的时候,你是很难通过外在措施让他改变的。而一个对企业忠诚的人,即使暂时能力有问题,只要在制度上进行完善,使这种人无法“浑水摸鱼”,做东郭先生,再刻意进行培养,效果就会好得多。


说到这儿,到底什么样的人算是人才?格力对人才的概念又是如何认识的?


董明珠认为,一个企业中的绝大多数人都属于“善”的一类,“善人”越多,企业就越健康。由于“善人”通常会按照公司的要求和规章制度办事,并且有把工作做好的愿望,所以对这些人的基本原则应该是信任他们,重用他们,给他们提供一个舞台去表演,对表演好的人予以奖励。董明珠这样认为,也是这么去做的。


人们通常会有一个误区,认为无论什么岗位,员工学历越高约好。其实,绝大多数都各怀其才,关键是如何使用。


不同的岗位需要不同的员工,每个人都可以是必不可少的人才。以董明珠为例,刚进格力时,没有卖空调的经验,但有吃苦精神,有钻研市场的冲劲,经过一段时间的磨练摔打,很快变成了销售市场的主干人物。


董明珠自己也承认,如果当初就从事技术或财务工作,虽然也不会干得太差,但绝不会取得今天这样的成就。每个人都是人才,关键是企业能否给他提供一个人尽其才的岗位。


于是,格力对人才的认识,第一个要点就出来了:合适的人放在合适的岗位上。


那么,人才在哪里呢?


就在自己的企业里。格力是一个不怎么喜欢“挖人”的企业,这也与他们的认识有关。格力认为,企业需要的人才,应该尽可能地自己培养。市场竞争造就了不少人才,一些企业不想花钱花功夫培养,喜欢用摘桃子的办法到其他企业拉人,格力把这种行为上升为职业道德缺乏的高度。


正因如此,董明珠曾自豪地说,“这些年来,我从未收留过一个跳槽到格力的人。”


之所以这么做,与格力对人才的“忠诚”度要求有关。因为从长远来看,挖人的负面影响非常大:


一、挖来的人不会长久。一个人能被你挖来,就能被别人挖走,除非企业满足他的一切要求,而这在事实上是办不到的。对此,董明珠就是一个最佳的案例。任经营部长之前,那个挖走格力大批业务骨干的公司老板点名要董明珠,并开出了丰厚的条件,没想到被董明珠婉言拒绝了。


2003年,一家民营企业老板以5000万的年薪来挖董明珠,又被她一口回绝。


董明珠是这样认为的:韩国、日本为什么经济比我们发达?因为他们的员工都把公司当作自己的家来爱护。他们并不认为为公司多做点事就是损失,相反,如果他们能够多为公司做点奉献,他们会非常高兴。在他们的意识里,公司这个“大家”好了,他们个人的小家才会跟着好起来。反观我们身边的一些人,只要牵涉到利益的事情,一切都以自己为目标,能多拿就多拿,能少干就少干。这种工作态度、工作精神,怎么可能把我们的企业做大,做强?


朱江洪也曾经针对职业经理人对企业的忠诚度和道德操守问题发表自己的看法,他认为“中国的企业总是死在扩张上,其中一个原因是经理人忠诚度不高,能捞就捞。”为此,朱江洪举过一个例子:格力曾经有一个意大利客户,每次谈判总是把价格压得很低,让朱江洪很恼火。有一次对方签约之后告诉朱江洪,回去之后他就要辞职了。朱江洪很惊讶,不明白为什么对方都要辞职了,还要跟他讨价还价。意大利客户告诉朱江洪,干一天就要负责一天。


这件事情给了朱江洪很大的感慨,也让他看到了员工忠诚的重要性。


从某种意义上说,企业文化实际上就是企业领导人文化的延伸与落实,如果董明珠对挖人这种行为深恶痛绝,那格力宁肯自己培养人才,也不接收跳槽者,就是必然的事情了。


二、挖来的人很难融入企业。成熟的企业往往有自己的企业文化,自己的风格。中国空调厂家在技术上、业务上有很多相似之处,但要长期发展上去,就要有一大批熟悉企业、对企业有感情的员工。合格的员工不只是技术上合格,还要求思想感情的合格,这样的人靠挖是挖不来的。


三、挖来的人涣散队伍。自己培养的人才对企业有感情,员工也信服。有的企业好不容易挖来一个营销人才,“含在嘴里怕化了,放在手上怕飞了”,即使操作违规,炒机,虚报工程数量也只能睁只眼闭只眼。“一颗老鼠屎坏一锅汤”,这样的人到最后会殃及整个网络,甚至毁掉整个销售队伍。


在中国,很多企业,特别是一些民营企业,为了突破发展的瓶颈,经常借助“空降兵团”来带领企业走出困境。可是,由于中国的民营企业在管理上大多还属于“家族模式”,职业经理人空降之后,要么得不到足够的权力来实施自己的理念,要么在经营理念上和老板有冲突,最后均不得不落个无奈出走的结局。


老板不信任手下的员工,自然也就不会真正地对手下授权。如果是一个小企业,老板一个人的精力足可操控全局,这种不放权的危害还看不出来。可如果是一个有了规模的大企业,仅仅靠老板一个人的能力显然无法管理,此时,如果老板再不懂得放权,那就是弊大于利了。


这时,老板放权的首要考虑,显然是员工的忠诚问题。毕竟,能力可以慢慢培养,要是忠诚度有问题,那就没法改变了。由于这些原因,格力电器有一个规定:只要是从同行业企业出来的,无论你多能干,原则上不收留。通常情况下,员工跳槽无非两种,一是失意,升官发财不成;二是因某种缺点被炒掉。这两类人格力都不要。


一些企业由于不愿意支付培养人才的代价,就拼命到处挖人。确实,不说技术人员、营销人员,即使普通员工,企业也要下很大功夫才能使他们成为合格员工。但即使这样,格力的人才要想跳槽到其他企业,格力也不会进行阻拦。而这样所产生的结果是,只要是格力出来的营销人员,很多企业都抢着要。


客观上讲,每个人都有利益的需求,每个人都希望自己有更多的钱,过得更舒服一点。而中国的业务环境又特别不规范,吃回扣、捞外快等现象处处可见。格力偏偏在这方面对业务员有着严格的规定,和其他企业的销售部门相比,格力的销售部门就是清水衙门。在这种背景下,格力的销售人员选择跳槽,也无可厚非。


反之,如果选择了格力,就要接受格力的制度规范。如果进了格力还想捞外快,即使自己不走,格力也会请他走。格力需要的是认同格力的企业文化,对格力忠诚的人,任何的不忠诚,都不会被格力允许。为此,格力每年都要炒掉一批人。


培养人才,培育员工对企业的忠诚度,在格力被上升到了战略性的高度,这大约也是一些企业做不到的地方。只要是格力的员工,格力基本上对他们的生活福利负责到底。这么做的目的就是要让员工明白:只要认真工作,一切就有保障。

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