美国惠普公司的绩效管理案例

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作为入驻世界上第一个高科技工业园——斯坦福研究院的第一批公司之一,惠普公司一直都被认为代表了美国硅谷的神话。惠普可以说是硅谷中最有名的企业,也是斯坦福大学学生工作的首选。但是,近几年惠普的业绩难称理想。而且在2015年,惠普被拆分为惠普企业(HPE)和经营PC与打印机业务的惠普(HP)。然而,2017年惠普突然强势反弹,PC出货量为5516.2万台,一举超越中国联想成为全球PC老大。

今天,我们就为朋友分享美国惠普公司的绩效管理案例,希望大家能从中获得有益的启发。

美国惠普公司的绩效管理案例

美国惠普公司的绩效管理案例

惠普的绩效管理是要让员工相信自己可以接受任何挑战、可以改变世界,这也是独特的“惠普之道”。惠普的绩效管理有2个关键点:一是绩效管理循环,二是关键绩效指标(KPI)

惠普的绩效管理循环包括五个步骤:企业战略的制定、关键绩效指标和目标的制定、绩效计划的制定与执行、监控与绩效评估、奖励与指导。整个惠普绩效管理循环以回路相连,以保证关键绩效指标和企业战略的紧密连接。各步骤的主要闷标和任务如下。

1.企业战略的制定

企业战略的制定是惠普绩效管理循环的基础。企业战略的制定为企业的发展提供了明确的目标,绩效管理循环中的其他环节都是为了达成企业战略目标服务的。惠普根据其愿景和价值观确定战略目标及达成战略目标的关键成功要素,从而为关键绩效指标和目标的制定提供了方向和基础。

2.关键绩效指标和目标的制定

关键绩效指标和目标的制定是惠普绩效管理循环的起点和核心。关键绩效指标是根据企业所设定的各项战略目标而制定的可量化目标。一旦战略目标确定,关键绩效指标就可以为惠普提供明确而直观的方法,以衡量各项战略目标达成与否。

惠普关键绩效指标和目标的制定采取自上而下的办法,从而确保每个部门、流程都在为实现总体战略目标而努力,同时,惠普管理层需要对关键绩效指标和目标进行定期复查,针对公司的发展战略目标和存在问题,做出相应调整。

3.绩效计划的制定与执行

为了达到绩效目标,惠普绩效管理循环的第三步是制定绩效计划。绩效计划不仅为各层级提供具体的行动计划,电为每·个绩效目标的最后达成作阶段性分解。同时,绩效计划为现有资源的分配和未来资源的投入提供了基础。

4.监控与绩效评估

监控与绩效评估是根据绩效目标对各部I、J和流程的实际绩效表现进行衡量和评估,及时了解企业内部的运行情况并发现存在的问题。为了均衡各项绩效目标,使绩效管理能公平地反映每一个评估单位的绩效情况,有必要采用平衡计分卡作为监控与绩效评估的工具之一。平衡计分卡设定的重点是确定各项绩效目标在某一评估单位中的权重。权重的选择,是惠普管理层把握企业整体发展、鼓励部门和员工正确行为的重要手段。

5.奖励与绩效改进

奖励与绩效改进是惠普绩效管理循环的最后一个环节。通过奖励,鼓励惠普内部的正确行为,激励惠普员工为达到企业目标而共同努力。同时,通过绩效改进对惠普内部运作中出现的问题进行改进和纠正,以推动企业的整体进步。

惠普用4个关键绩效指标来衡量绩效管理,分别是财务指标、客户指标、流程指标和员工指标。

员工满意度调查是员工指标中的重要一项。除薪资需求外,员工的绩效表现还取决于老板素质、岗位的适配性、能力的增长性、工作挑战性和休假长度及质量等其他因素。惠普用待遇适配度(OFI,OfferFitlndex)、满意度(SAT,Satisfactory)和重要性(IMT,Importance)并重的员工满意度分析方法。惠普衡量这些指标的方法是,对每一项指标,都要从适配度、满意度和重要性三个方面用具体的可比较的数据做出衡量。比如员工对目前岗位的认可度,对直接老板的认同度,对工作前景的展望,公司都会把这些看起来无法衡量的指标化为数据进行比较。这些数据是从平常众多的调查表中总结出来的,具有非常高的有效性和可靠性。在一次调查中,中国惠普人力资源部门发现公司员工经常加班,分析原因,发现是由于IT业发展缓慢,公司对于员工招聘非常慎重,因此造成人力资源的暂时紧缺。公司通过岗位的调动和工作的再分配,使得每位员工的工作效率最大化,一旦IT业的整体环境好转,公司再有计划地招聘新员工同时,这次调查又发现公司在对优秀员工的培训方面有所不足,在薪资和福利上也尚有改进的余地。这样的调查能i让惠普找到当时公司在员工满意度方面的不足,并结合经济环境对各个问题进行有针对性地调整和改进。

员工业绩管理:4个步骤

惠普的员工绩效管理框架包括4个步骤:绩效标准、绩效执行、绩效面淡和绩效评估,通过这4个步骤的循环,惠普员工绩效管理最后要达到的目标是:造氛围(培养绩效文化)、定计划(运筹制胜业绩)、带团队(建设高效团队)、促先进(保持激发先进)、创优绩(追求卓越成果)。

为了达到这5个目的,惠普的员工绩效管理又可分为以下5个关键点。

1.制定上下一致的计划

惠普要求公司每个层面的人员都要作各自的计划。股东和CEO要制定战略计划,各业务单位和部门要制定经营计划,部门经理和其团队要制定行动计划,通过不同层面人员的相互沟通,公司上下就能制定出一致性很高的计划,从而有利于发展步骤的实施。

2.制定业绩目标

对于员工的业绩指标,在汲取了德鲁克目标管理原则基础之上,惠普用6个英文字母来表示:SMTABC。具体的解释是:S(Specific,具体性),要求每一个指标的每一个实施步骤都要具体详尽;M(Measurable,可衡量),要求每一个指标从成本、时间、数量和质量等四个方面能作综合的衡量;T(Time,定时),业绩指标需要指定完成日期;A(Achievable,可实现性),员工业绩指标需要和老板、事业部及公司的指标相一致且易于实施;B(Benchmark,以竞争对手为标杆),指标需要有竞争力,需要保持领先对手的优势;C(Custonleroriented,客户导向),业绩指标要能够达到客户和股东的期望值。

3.授权

“以人为本”的惠普之道特别重视经理如何向员工授权。惠普强调的是因人而异的授权方式,根据不同的员工类型。不同的部门类型和不同的任务,惠普把授权的方式分为五种,分别是:Act on your own(斩而不奏);Act and vise(先斩后奏);Recommend(先奏后斩);Ask what to do(问斩)和Wait until told(听旨)。

4.绩效评估

在评定员工业绩时,惠普要综合考虑以下一些指标:个人技术能力、个人素质、工作效率、工作可靠度、团队合作能力、判断力、客户满意度、计划及组合能力、灵活性创造力和领导才能。在评定过程中,惠普会遵循九个步骤:协调评定工作,检查标准,确定期望,确定评定时间,进行员工评定,确定工作表现所属区域,检查分发情况并得到最终许可,最后将信息反馈给员工。

5.分类激励

根据员工的“工作意愿”和“工作能力”,惠普把员工分成五个类型,分别采用不同的方法进行教导。最好的员工既有能力又有意愿,对于这样的员工,惠普公司的管理层知识对他们做一些微调和点拨,并且很注重奖励,以使员工保持良好的状态;第二等级的员工有三种,一是工作能力强但工作意愿弱,这样的员工,公司主要对他们做思想上的开导和鼓励,解决思想问题;还有的员工能力和意愿都处在中等,这样的员工,公司需要就事论事地对他们做出教导,使他们在能力和意愿上都有提高;最差的员工是既无能力又无意愿的,公司要对这样的员工做出迅速的处理,要么强迫他们提高能力或增长意愿,要么毫不犹豫地解聘。

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