通用电气(GE)的员工培训案例

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关键词: 企业培训案例 通用电气 员工培训

美国通用电气公司(GE)作为世界500强的跨国企业,在员工培训方面在世界上享有盛誉。GE相信,通过不断对员工进行培训,实质上就是在员工身上进行投资,不仅可以为员工建立良好的职业生涯发展之路,而且也能推动企业不断进步。因为当一个人成长时,企业都会成长,并且一起成长。因此,GE每年在全球员工培训与发展方面投资都会超过10亿美元。下面,HR人力资源管理案例网就为朋友们分享一下GE公司的员工培训案例,希望大家能从中得到有益的启发。

一、鼎鼎大名的克劳顿维尔管理开发学院

谈起GE的员工培训,就不得不提到它于1956年在纽约建立的美国第一所企业大学——克劳顿维尔管理(Crotonville)学院,这家企业大学《财富》杂志誉为“美国企业界的哈佛”。克劳顿维尔致力于为员工提供全面及个性化的学习机会,体现了通用电气在员工终身学习方面的承诺,可以说是整个GE企业文化的中心。克劳顿维尔管理开发学院拥有非常美丽的环境、世界上最棒的训练设施以及免费的食物和饮料。除此以外,更为重要的是克劳顿维尔为GE的员工精心设计了一整套的培训体系,他们根据培养对象的不同,将培训分为两种类型:初级班人才开发及高级班人才开发。下面我们将分类介绍说明GE的培训类型及内容。

风景优美的克劳顿维尔管理开发学院

1.初级班人才开发

主要以已作为培养对象的普通公司职员为主。其中又根据培训的对象的不同分两个等级,设定了不同的培训课程进行未来经理人的培训。

(1)领导者基本素质的培训与开发。

这是初级班培训中的第一级,也是最基本的培训。它的培训对象通常是在GE工作6个月以上3年以下、经过考察被认为具有潜在领导素质的20岁左右的年轻公司职员。这一级的培训每年举行16次,参加者达800余人,培训时间一般为一周,教授的内容一般都是作为领导者所应具备的最基本的知识:比如怎样与来自不同国家的同事配合工作;与人沟通的技巧以及进行财务分析手法等。通过培训让受训人员理解掌握这些知识,并能在以后的工作中熟练地运用。

(2)未来经理培训与开发。

这是初级班培训的第二级,一般是确定未来经理的人选。培训对象是具有发展潜力,在GE内得到过A级评价的25——30岁的公司职员(一般在公司内能获得A级评价的员工占评比范围人数的10%--15%)。这级培训的主要内容有:计划方案的决定方法、成功经营案例的学习、如何评价部下、财务知识等。通过这级的培训所确定下来的人员,就成为公司未来经理人的主要组成部分。

2.高级班人才开发

是以包括董事在内的、担任经理以上职务的管理人员为培养对象的。 同样根据职位及培训内容的不同,可以分为三个等级,

(1)经理人员培训与开发。

总体的第三级培训,它主受针对现有的外理人员。它的培训对象一般是平均在GE工作8——10年,并具备持有本公司股票资格的经理人。本级培训班一年举办7次、每次60——70人,历时三个星期。培训的主要内容是经营战略制定方法;如何管理跨国公司;对当前公司面临的问题如何拿出解决方案等。通过这次培训为公司将来的高层管理者提供后备人选。

(2)全球经营者的培训与开发。

这一级培训是整个培训的第四级,主要是为了培训全球经营者。主要培训对象是通用电气公同的现任,一般要求至少有8年以上工作经验,制造、销售、日常运营、人事等部门的管理者。本级培训每年举办3次,每班40人,培训期为3周。培训的主要内容是领导者行为、GE所面临的竞争环境、机构的变更、企业家所应具备的伦理道德、财务分析战略合作的推进方法等。

此外,GE在人才教育培养中,特别是高级管理人才培养方面最重视强调的是在实践中边干边学,因此本级培训者除理论学习外,还有实践课。学员分赴GE的海外分公司,与分公司经理探讨公同的运营情况,并以智囊者的身份提供参考意见和改进方法。最后,每一位学员都要在GE最高决策层30位领导者面前报告学习和实践的情况。这样通过深入的学习与实践,就为公同培养出了高素质的全球经营者队伍。

(3)高级董事培训和开发。

最高一级的培训对象是有在GE公司内至少工作10年以上的经历的高级董事。每年举办一次,一次40人,时间为3周。学习内容有跨国经营领导者所应具备的政治经济、社会知识及最新形势动态有关公司的经营发展前景等。

最高级培训班学员还有一项独特的实践课,即由GE各个事业部的负责人作为赞助者拿出资金,委托学员将本部门提出的课题制作成具体的解决方案或计划。这样学员独立承担起一个项目,就能将所培训内容通过实际运用而深入掌握,从而达到良好的培训效果。

通过这样,初级班与高级班就根据坊养对象及教学内容的不同细分为初级2类、高级3类共5种不同层次的班级也就形成阶梯式自上面下的长期培训规划和目标

员工正在克劳顿维尔管理开发学院培训

二、GE员工培训的特色

GE的培训在业内之所以独具一格,除了它建立了十分完善和有效的培训体系之外;还在于它在其他方面也拥有自己的特色,很好地支持了整个培训体系的顺利实施。具体表现在以下三个方面。

1.组织结构上给予大力支持

为了表示对培训的重视并保证培训相关工作的顺利进行,GE特别设立了“首席教育官”,和首席运营官和首席财务官一样,他直接向首席执行官汇报工作。要想成为公同的首席教育官必须曾经在公司担任多个职务,对公司的管理、运作有较为深刻的了解,并在培训方面也要有相关经验。以GE中国的第一位首席教育官——白思杰为例,在他升任首席教育官之前,在GE美国工作了19年,曾经担任过培训、人力资源和管理等多个职务。在GE,培训不仅仅是培训部门的职责,企业的高层领导可谓是亲自挂帅,身先士卒抓培训,高层领导一方面要为经理人员授课,另一方面还要参与培训人员的选拔。 以GE前任的CEO杰克·韦尔奇为例,在任期间他承担了四门课程,几乎每周都要到克劳顿维尔管理学院讲几个小时的课,在21年中先后有1.8万名GE的经理人员聆听过他的教诲。对有发展潜力的人员参加克劳顿维尔管理学院的高层培训课程的挑选往往从每年的3月份开始,直持续到6至7月,在这期间领导者要花费大量的时间和精力参与经理人员的绩效评估。从杰克·韦尔奇的工作时间安排上,我们也可以看到公司高层领导对培川的重视和参与,他用三分之一的时间抓培训和选拔领导人,三分之一的时间来研究企业战略;三分之一的时间走访基层企业和客户。

2.经济上给予大力支持

GE对于员工培训、除厂在组织上和思想上给予重视外,在经济上也是大力支持,为培训工作提供了充足的经费。仍以韦尔奇为例,众所周知,他在上任之初就大张旗鼓的削减业务、裁退人员,却毫不吝啬地拨款4600万美元修善克劳顿维尔管理学院,大力发展公司的培训体系。

3.注重将培训与其他人力资源活动相联系

GE在大力发展培训的同时,十分注重培训和其他人力资源管理活动的联系。一方面,GE在培训计划制定之前,会认真分析工作规范和工作说明书,并对公司内外领导者进行培训需求调查,确定当前领导者需要进行什么培训,有的放矢地满足公司对入力资源的需求,而不是根据固定的课程计划安排培训,同时在选拔参加培训的员工时,往往与员工平时的工作绩效挂钩。另一方面,建立了完善的和培训挂钩的招聘、选拔晋升、绩效评估、薪酬激励制度,如GE会为参加过培训的管理者提供进一步表现的舞台;对经过初级管理开发培训的人,会让其担任项目领导者或团队领者的职位;对经过高级管理开发培训的员工,会让其担任部门或企业领导的职位;按照GE的培训体系,参加过更高层次培训的员工,会让其担任不同职能部门或不同地区、行业的企业领导的职位直到担任总公同的领导职位。同时,为了保证培训效果GE公司还设立了针对培训的对照检查行为变化的评估制度,使用360度信息反馈收集受训人员在培训前,培训刚结束和培训入个月后的行为变化情况,通过对照行为变化来了解课程的长期效果,进而不断对课程进行改进。

杰克·韦尔奇

三、难以复制的传奇

杰克·韦尔奇,伊美尔特....这些从GE流水线上走出的卓越领导人,曾经或者正在创造着GE的不败传奇。拒不完全统计,在《财富》500强中,有168家公司的首席执行官都曾经在GE任职,GE俨然已经成为一个制造杰出领导人的“超级工厂”。当有些公司试图仿照GE的培训模式时,结果往往是以失败告终,因为当我们试图从一两方面来学习GE公司的领导人才培养经验时,似乎是容易的,可是要从整体上运作这一套东西时,就会发现几乎是不可能的,因为GE的培训如此成功是由它的一整套的完整体系支撑的,这一体系包括多个方面:坚定的理念、细化的具体原则、充足的财力支持、正确的开发策略、领导者和员工的真诚实践、独特而有效的培训方法、完善的制度和配套措施等等。

我们不得不承认这样一个事实:那就是GE的培训已经成为GE的核心竞争力,正推动着GE一步步赢得更多的荣誉、创造更多的奇迹。

hr人力资源管理案例网分析:

一、企业在针对员工培训设计课程时,一定要根据员工的层次和不同需要进行区别设计,不能头发胡子一把抓。

二、曾经有外国的学者建议将员工培训作为单独的一项管理内容从人力资源管理中独立出来,这不妨看作是对于培训工作的高度重视。实际上也说明了企业培训应该形成一套完整的体系,就像GE公司那样,从企业文化到企业制度,从组织设计到资金支持,从培训方法到课程内容,开展系统的企业员工培训,只有这样,培训才能发挥出它更大的作用。

三、培训工作要受到高层的重视。比如在GE中,正因为杰克·韦尔奇非常看重员工培训,GE才能在业内享有盛誉。

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