松下幸之助的用人之道

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松下幸之助,生于1894年,逝世于1989年。他于1918年在日本大阪创立了日后闻名遐迩的松下电器。在日本,松下幸之助被奉为“经营之神”。为什么对他能有这么高的评价呢?因为只有小学文化水平的他,白手起家通过自己不懈的努力,将松下电器带到了世界500强的高度。在百度百科中就介绍说:松下幸之助很注重对员工的教育。每周都要在员工大会上作演讲,并制订了松下员工守则,还创作了松下的歌曲,使团队凝聚力大大提升,每个松下员工都以自己是松下的一员而自豪。所以在松下的公司很少出现劳资纠纷。“终身雇佣制”、“年功序列”等日本企业的管理制度都由他首创。HR人力资源管理案例网就为朋友们分享一下松下幸之助的用人之道,希望大家能从中获得一定的启发。

松下幸之助的用人之道

一、松下幸之助的人才观

(1)不拘一格降人才

作为松下电器的创始人,松下幸之助很早就认识到人才对于企业发展的重要性。他认为,松下电器公司不是仅仅靠总经理来经营,不是仅仅依靠干部经营,也不是仅仅依靠管理监督者经营,而是依靠全体职工的经营智慧。为此,公司努力培养人才,加强职工的教育训练。公司根据长期人才培训计划,开设各种综合性的系统研修、教育讲座,以提高职工素质。

在获取人才方面,松下幸之助认为吸引人才来求职的手段,不是依赖于高薪,而是靠企业所树立的经营形象。(有点类似于我们现在所提到的雇主品牌)松下公司是这样说的,也是这样做的。多年来。他们总结了许多人才提拔和雇佣的经验之道。如果碰到有想要从事新的工作的人,只要这个新人人品好,就可以让他去学习,不必非要用有经验的人。人员的雇佣,以适应公司工作的文化程度为好,文化程度过高不见得一定有用,只要人品好,肯苦干,技术和经验是可以学到的。即所谓, 劳动成果=能力×热忱。提拔年轻人时,不可只提升他的职位,还应该帮助他建立威信。不过,提拔人才时必须要注意绝对不能够有私心,必须完全以这个人是否适合这个岗位为前提。松下幸之助认为,通过这种方式,有利于公司青年人才的成长,从而会带动整个公司的进步。

(2)松下的人才标准

对于人才的标准,松下幸之助这样认为:不念初衷而虚心好学的人,不墨守成规而常有新观念的人,爱护公司和公司成为一体的人,不自私而能为团体着想的人,有自主经营能力的人,能忠于职守的人,有气概担当公司重任的人都是人才。

松下幸之助的经营思想精华一人才思想奠定了他事业成功的基础。松下先生说:“事业的成败取决于人”,“没有人就没有企业”。“松下电器公司是制造人才的地方,兼而制造电气器具。”松下的心愿是这样的:事业是人为的,而人才则可遇而不可求,培养人才就是当务之急。“别家公同输给松下电器公司,是输在人才运用。”运用不同个体类型对不同的人才进行有差别的培养使之更好地为公司服务。

二、松下幸之助的人才培养观

(1)把人才的培养放在首位

松下的职工教育是从加加入公司开始抓起的。凡新招收的职员,都要进行八个月的实习培训,才能分配到工作岗位上。为了适应事业的发展,松下公司人事部门还规定了下列辅助办法:

①自己申请制度,干部工作一段时间后,可以自己主动向人事部门“申请”,要求调动和升迁,经考核合格,也可以提拔使用。

②公司内招聘制度,在职位有空缺时,人事部门也可以向公司内部招聘适当人选,不一定非在原来单位中论资排却依次提拔干部。

③公司内留学制度,技术人员可以自己申请、公司批准、创公司内办的学术成教育训练中心大学习专业知识,公司则根据事业发展需要,优先批准急需专业的人才人学习。

④海外留学制度,定期选派技术人员,管理人员到国外学习,除了向欧美各国派遣留学生,也向中国派遣留学生,北京大学,复旦大学都有松下公司派来的留学生。

由于松下公司把人才培养放在首位,有一套培养人才、团结人、使用人的办法,所以在松下体制确立以来,培养了一支企业家、专家队伍。事业部长一级干部中,多数是有较高学历的,熟悉经营管理的,不少人会一门或几门外语,经常出国考察,知识面广,年纪轻轻,比较精干,而且雄心勃勃,渴望占领世界市场,有在激烈竞争中获胜的志向,这是松下公司能够实现高效率管理的前提。

(2)松下的人才培养

①注重员工的人格培养

松下幸之助强调真正的教育是培养一个人的人格,知识的传授只是教育的第二意义,他认为现在的教育虽名为教育,但不能算是真正的教育,真正的教育是提高一个人的人格。仅传授知识不能算是教育,知识的传授只是教育的第二意义,给成长中的人知识,是给他们兵器,绝不是教育本身。教育的中心,是以培养一个人的人格为第一,至于知识、技术之类,可以说是附属的教育。

个具有良好人格的人,工作环境条件好,就能自我激励,做到今天胜过昨天,明天胜过今天,即使在悲劣的环境或不景气的情况下,也能克服困难,承担压力,以积极的态度渡过难关,开辟胜利的新局面。

要培养员工的正确的价值判断能力。 没有足够的专业知识,不能满足工作上的需要,但如果员工不能正确地判断事物的价值,也等于乌合之众,无法促进公司以至社会的繁荣。

培养员工正确地判断能力,不是一件简单的事。但是只要随时养成判断价值的意识,就会有准确的判断,这样,做事时就能尽量减少失误。所以,在平常应该多参考别人的意见,和自己的想法作比较,而想出更好的方式,做最妥善的决定。所以,应该鼓励员工不断地努力,相互学习,研究如何才是正确的价值判断。

②用人善于组合搭配

聚集智慧相等的人,不一定能使工作顺利进行,往往只有分工合作,才会有辉煌的成果,在用人时,必须考虑员工之间的相互配合,如此才能发挥个人的聪明才智,这也是人事管理上的金科玉律,一般所说的因才适用,就是把一个人适当地安排在最合适的位置,使他能完全发挥自己的才能。然而,更进一层地分析,每个人都有长处和短处,所以若要能取长补短,就要在分工.合作时,考虑双方的优点及缺点,切磋鼓励,同心协力地谋求事情的发展。

怎样才能达成人事协调呢?松下幸之助认为不一定每个职位都要选择精明能干的人来担任。或许这个观点很难理解,可是,可以想象,如果把十个自认一流的优秀人才集中在一起做事,每个人都有他坚定的主张,那么十个人就有十种主张,根本无法决断,计划也就无法推动。可是,如果十个人中只有一两个特别杰出,其余的才识平凡,这些人就会心悦诚服地遵从那一两位有才智的领导者,事情反可顺利进行。

一加一等于二,这是人人都知道的算术。可是用在人与人的组合调配上,如果编组恰当,一加一可等于三,等干四,甚至等于五,万一调配不当,一加一可能会等于零,还有可能是个负数。所以,经营用人,不仅是考虑他的才智和能力,更要注意人事上的编组和训配。

③任用人必须信任人

松下幸之助说:“用他,就要信任他:不信任他,就不要用他,这样才能让下属全力以赴。"用人固然有技巧,而最重要的,就是信任和大胆地委任工作。通常一个受上司信任、能放手做事的人,都会有较高的责任感,所以无论上司交代什么事,他都会全力以赴,相反地,如果上司不信任下属,动不动就指示这样、那样,使下属觉得他只不过是奉命行事的机器而已,事情成败与他能力高低无关,如此对于交代的任务也不会全力以赴了,

因此对待要用之人,首先就要信赖,并且要抱着宁感让对方辜负我,我也不愿意怀疑他的诚意,如此可能会赢得别人更多的效劳。

现代社会最大的缺点,就是人与人之间普遍缺乏互信互敬的胸怀,因此导致许 多意识上的对立,甚至行为上的争执,造成社会秩序的混乱。领导者如果能培养起信任别人的度量,不但可以提高办事效率,还可以为这个冷漠僵冻的人间,增添许多光明与和谐。

④任用强过自己的人

松下幸之助主张任用强过自己的人,认为员工某方面的能力强过自己,领导者才有成功的希望。即使一个才智出众的人,也无法胜任所有的事情,所以唯有知人善用的领导者,才可成就超过自己能力的伟大事业。然而一般人最容易犯的错误,就是高估自己的能力,而不肯接受他人的忠告,领导者最应留意这点。

⑤物质与精神双管齐下激励员工

松下电器公司采取精神和物质双管齐下的办法激励员工,在精神方面,公司提供“全员经营”、宜传搞好经营是“员工自己的事”,员工是松下电器公司的主人翁。集思广益,全员经营,是松下电器公司一贯遵循的原则。在松下公司,每个人都把公司的事情当作自己的事来干,全公司没有上下的区别,谁想到更好的主意,就提出来,共同经营松下公司。松下幸之助说,“如果职工无拘无束地向科长提出各种建议,那就等于科长完成了自己工作的一半,或者是大半,反之,如果造成唯命是从的局面,那就有可能使公司走向衰败的道路。”对于职工提出的合理化建议,公司都认真对待,按成效分成1~9等,有的表扬,有的奖励,贡献大的给予重赏。

在物质方面,推行周休二日制,改变过去依靠工龄和学历付酬的旧工资制,采用按照工作能力确定报酬的新工资制,并不断提高职工的工资收人,规定"35 岁能够有自己的房子"新的“职工拥有住房制度”;设立由松下幸之助赠给职工的私人财产2亿日元为基金的“松下董事长颂德福会”,实行支付给死亡职工家属年金的“遗族育英制度”等。

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