伯克希尔哈撒韦公司的高管激励之道

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关键词: 伯克希尔哈撒韦 高管 员工激励案例 沃伦·巴菲特

伯克希尔哈撒韦公司,2017财富世界500强排名第八。作为一家总部位于美国内布拉斯加州奥玛哈的多元控股公司,伯克希尔哈撒韦旗下掌管多家子公司,拥有众多知名品牌,年营业收入超过了2200亿美元,员工人数达到了37万人(2017)。曾经的伯克希尔哈撒韦只不过是一家纺织公司,当1953年沃伦·巴菲特入主伯克希尔哈撒韦后将其进行转型。在当今一代股神沃伦·巴菲特近半个多世纪的领导与运营下,公司平均每年为股东创造20%以上的价值成长,伯克希尔哈撒韦的股价也由当初的每股19美元涨到了如今的30万美元左右徘徊。

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HR人力资源管理案例网为朋友们分享一下伯克希尔哈撒韦公司如何对自己的高管进行激励,希望朋友们能从中获得有益的启发。

因为沃伦·巴菲特秉持价值投资的理念,倡导以长期的思维来对待所有相关的合作伙伴。因此,在高管激励和股票期权方面,他的观点非常鲜明:股票期权是发给经理人的免费彩票。在伯克希尔,巴菲特管理着超过40个规模很大的企业的首席执行官的薪酬和对他们的激励机制。巴菲特对自己在这个方面的表现颇为满意:花费了很少的时间,而且在公司近50年的历史上,没有一位首席执行官主动离开。在具体操作中,伯克希尔秉持以下四条原则:

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原则一:薪酬必须与经理人可控范围内的业务绩效相关

兼顾简单和公平,是巴菲特管理高管薪酬的基本原则。在制定薪酬的时候,伯克希尔喜欢提出丰厚报酬的承诺,但是一定要将经理人能够控制的领域内他们的付出与产生的结果直接联系起来。

在伯克希尔,使用一种奖励那些可以在自己的职责范围之内达到目标的激励机制。任何一个子公司的经理人员仅仅只会因为他在子公司的职责范围内的表现而获得奖励。

这样的表现将根据企业内在经济状况有不同的评价标准。在有的子公司,经理人员只是在享受前人创造的良好的经营环境所带来的出色业绩,而在有的子公司,经理人员却在复杂而艰难的环境中奋力拼搏,评价这两类子公司经理人员业绩的标准当然不能仅限于公司业绩,集团需要针对各个子公司的具体经济情况对经理人员制定具体的考核、报酬计划。并且这样的考核、报酬计划应将标准置于经理人员职责范围内真正应关心的地方,省去过于复杂或者无关紧要的考核标准。

在集团公司内,有些部门需要集团投入大量的资金,那么对这些部门经理人员的考核,不能单看他创造了多少收益,而是在剔除了增量资本费用和利息的基础之后,评价其对资金的使用效率。若经理人员能以高回报使用增量资本,就会得到奖励。

原则二:针对子公司单独进行评价

遵循上一条原则,对各个子公司的业绩评价是单独进行的。即便是规模较小的企业,只要是业绩表明经理人员表现出色,他也应该获得足够的奖励,甚至是比那些较大企业的经理获得的更多。至于年龄、资历在伯克希尔也不会成为影响激励机制的因素。

原则三:高管薪酬与公司的股价没有关系

在伯克希尔,发放绩效奖金的时候,从来不看伯克希尔的股票价值。无论伯克希尔股价是涨是跌或者是横盘,都不会影响对子公司经理人员的报酬。对子公司经理人员的评价应独立于伯克希尔的业绩之外进行。巴菲特相信,好的单位绩效应该带来奖励,无论伯克希尔的股价是涨、是跌,还是盘整。类似地,他们认为,平均水平的绩效不应该带来特别的奖励,就算是公司的股价飙升也不行。

原则四:根据每股内在价值的增长进行激励

伯克希尔的长期经济目标是使伯克希尔公司每股股票内在价值的平均年增长率最大化。巴菲特不以规模来衡量伯克希尔的经济意义或表现,而以每股的增长来衡量。其业绩标准是以一个比标准普尔指数增长速度更快的速度增加公同的内在价值,并使用账面价值作为其近似值。无论伯克希尔最终业绩如何,巴菲特都不会改变业绩标准。

因此,在伯克希尔,薪酬也是根据每股账面价值的增长而定的。在伯克希尔,更大并不意味着更好,因此公司不希望经理们只是因为增加资产而获得薪酬。巴菲特曾表示:“我们的薪酬水平或者办公室的规模,永远不会与伯克希尔公司资产负债表上的数额相联系。”

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