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华为公司的员工激励案例

HRsee 2018-07-13 名企案例 40075 ℃

关键词:员工激励案例 华为

在高度竞争的知识经济时代,员工激励企业管理的核心要素和永恒主题。乔治·华盛顿曾经说过:‘战争必须有条不紊的进行,而想要做到这一点,必须要激发战士的荣誉感。’而市场就是企业的战场,能否战胜竞争对手,就要看企业激发员工的能力。今天HR人力资源管理案例网为大家分享一下华为公司的员工激励案例,希望朋友们能从中获得有益的启发。

华为公司的员工激励案例

华为公司在2017年首次进入财富世界500强前100名,以年营业收入785亿美元名列第83位。华为的崛起固然与国家经济社会发展的大好形势有关,但也与华为自身的人力资源管理,特别是员工激励的作用是密不可分。

下面将分别从物质激励、精神激励、文化激励三个角度来谈一谈华为公司的员工激励。

一、卓有成效的物质激励

华为对于员工的物质激励在全国已经非常出名了,说白了就是愿意给钱,敢于给钱。当时哪怕负债累累、资金捉襟见肘,华为却敢于提供优于行业的薪酬待遇,并且还执行每年平均超过10%的工资薪酬提升。特别值得一提的就是华为的大胆的实施股权激励,华为的任正非仅仅持有公司 1.4%的股权,其余股权由8.4万名华为员工持有。员工持股是对员工长期激励的有效办法,员工与华为之间的关系由雇佣关系变成为合作伙伴关系,华为公司的效益与每一位员工的薪酬都密切相关。据报道,2015年华为公司用于支付员工工资和奖金的数额高达148.5亿美元,占华为当年收入额的23.6%,而同行业的平均水平仅为12%。

与此同时,华为采用同贡献、同报酬的薪酬分配体系,最大限度地激发员工潜能。该体系的核心在于按照员工对华为的贡献度大小,而不是职位等级划分薪酬。同时这一体系,还打破了工龄工资的限制,鼓励新员工多努力,多做贡献,这有利于保持华为员工工作上的积极性。

二、鼓励创新的精神激励

技术研发工程师占据华为1/2的员工比例,而企业研发是一项高投入、高风险的业务。为了最大化激励员工研发热情和研发创造力,华为坚持将不低于年收入10%的资金用于高精尖领域的研发,在今后30年内这一个比例还将继续增长到20%。同时为了避免因为研发失败的风险打压工程师研发热情和研发创造力,华为规定,拥有基础科学研究30%研发投入中,允许50%的失败率,也就是说在研发项目论证中,只要有一半机会是可以成功的,这一项目就可以继续开展下去。这实际上是对员工自主性的保护。此外,在精神激励方面,华为公司的各种各样的奖励可谓琳琅满目,荣誉部门专门对员工进行考核、评奖。

在华为,只要员工在某个方面取得了一定的进步就有机会获得相应的奖励和荣誉。华为专为此而成立了荣誉部,专门负责对员工进行考核、评奖,目的是挑选创新榜样。金牌奖是奖励为公司持续商业成功做出重大和突出贡献的团队和个人,是公司授予员工的最高荣誉。金牌奖每年年末评选一次,获奖代表可以获得与公司高层合影的机会。重大、及时的荣誉激励是为了奖励在公司发展的特殊节点做出突出贡献、表现出色的团队和个人。华为的荣誉奖有两个特点:第一,获奖面广、获奖人数多,所以员工甚至会在自己毫无察觉的情况下得知自己获得了公司的某种奖励。只要有自己的特点,工作有自己的业绩,员工就能得到荣誉奖,新员工有进步奖,参与完成了一个项目有项目奖,等等。

华为还借鉴了ATT 贝尔实验室的模式,依靠知识型员工对自由工作的本能渴望发展科学研究工作,而这已成为华为事业成功的重要保障。事实证明,鼓励创新的员工激励制度,为华为吸引、培养和挽留了一大批优秀的科技、管理人才,形成了华为丰富的人力资源储备。

三、刚柔并济的文化激励

作为一家民族企业,华为公司很好地吸收了中国传统文化的精华,同时积极借鉴国外著名企业的现代管理经验,在结合华为企业家创业思维的基础上产生华为自身的管理理念、管理思想和管理文化。华为公司的核心文化有两种,一种作为华为企业文化之魂的“狼”文化,其核心是互助、团结协作、集体奋斗,这是华为文化之魂。这一文化包含多方面内容:对于专业领域敏锐的嗅觉,对于事业不屈不挠、永不疲倦的进取精神,对于企业群策群力的团队精神。实事求是地讲华为的“狼”文化适合大部分年轻人,特别是青年大学生投身于华为公司。因为华为能够提供的不仅是高薪,而且是一个可以充分展现、发挥自我的大舞台。这种文化氛围的激励是对人自我实现需要的满足,也是华为公司的目标与员工个人目标达成一致的契合点,实际上是一种双赢的结果。

另一种是“家”的氛围,华为一直强调企业就是家的理念,让员工感觉在为家服务。华为公司成立了各种俱乐部,旨在丰富员工的生活,提升员工生活的品质。俱乐部为华为员工提供了互相交流的机会,有利于和谐同事关系的形成,满足了员工社会需要和归属需要。

【案例分析】

华为公司的激励体系和制度,既照顾了员工基本的物质需求,也满足了员工精神需要和文化需求,应该说华为在多个层面上满足了员工的需求。马斯洛需求层次理论中的不同层次需求在华为公司的人力资源管理过程中基本上都可以给以关注和满足。员工持股满足了员工生理需求和安全需求,体面工作的提供和可观的经济收入保证了员工社会需求的满足,宽松的科学研究工作环境保证了尊重的需要满足,“狼”文化的理念和“家”氛围的营造有利于员工自我实现需求的最大化满足。

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