华为的识人用人案例

HRsee 5563 名企案例

关键词:识人用人案例 华为

华为近期在人力资源这块的操作开始受人诟病,前有裁掉35岁以上的员工,后有将员工公积金缴纳标准从12%调整到5%。有人不禁感叹,华为也开始沦落了。但笔者却认为,一个公司的人力资源政策是不可能一成不变的,它要受到企业内部以及外在环境的影响。而且以往无数的企业都已经证明,安逸的工作环境,优厚的福利待遇对于企业的发展来讲并不是百利而无一害。一旦员工都开始认为舒舒服服的在公司能够拿到高工资,高福利的时候,这个企业的进取精神也就是开始衰落,竞争力下降的标志。HR人力资源案例网为朋友们分享一下华为的识人用人案例,希望大家能从中获得有益的启示。

华为的识人用人案例-第1张图片-HR人力资源管理案例网

一、华为挑选人才——重点是应届毕业生

选拔人才一直是人才管理的核心问题,对外招聘是人才选拔的重要渠道之一,因此华为非常重视对外招聘工作。而且它将招聘的重点对象放在了应届毕业生的身上。为什么?这样做最大的好处就是应届生“一张白纸好写字”——这便于把华为的价值观装进人才们的脑子里,让这些大学生从基层干起,一开始就接受华为企业文化的洗礼,然后再从中挑选出精英和骨干并层层晋升,让他们可以发挥出最大的效能为华为做出贡献。

人力资源管理案例精选集

如何吸引这些应届毕业生加盟华为呢?依赖以下三点:

第一、通过战略、组织和品牌影响力,给人才对未来丰富的想象空间;

第二、给人才以有竞争力的薪酬、福利、奖金和股票期权;

第三、给人才提供良好而又多样的学习与成长平台、职业发展与内部创业机会。

二、用“绳子捆绑”住优秀员工

这里所谓的绳子,就是华为想法设法的要留住那些贡献大,变现优秀的员工。这个世界的诱惑实在是太多了,一旦骨干员工禁不住诱惑,就很容易流失。当然,这里的所谓的把优秀员工捆绑住,是依赖三点:

最高明的捆绑就是用企业文化,用企业价值观去影响自己的员工,影响他们的思想,进而影响他们的行为和判断。华为在这一点就非常高明。企业文化的灌输从员工一开始的入职培训就开始了,然后渗透到后面的所有工作学习之中,不知不觉把员工都变成了“华为人”,让他们对企业有着难以割舍的情感和认同,从而达到“捆绑”的目的。

第二个就是要付出一定代价的捆绑,就是要提高有竞争力的薪酬福利待遇。光靠企业文化画大饼是远远不够的,企业还要拿出真金白银来,才能将人才留住。它给人才们的暗示是,在华为工作,如果你能满足公司的要求,你就有可能获得在其他企业不能获得的金钱回报,这是物质利益的“捆绑”。众所周知的,任正非所说的“不能让雷锋吃亏”,主要体现在这一点上。

第三个捆绑就是给予员工一个发展的平台。在华为,人才不仅拥有自主选择工作的权利,而且拥有轮岗学习和其他众多的学习机会。而且华为为优秀人才在公司向上升迁提供了三条清晰的通道(管理、技术和项目),这对那些希望获得职业成功的人才们来说是极具诱惑力的。

三、用“鞭子”激励员工

华为用两条鞭子去激励自己的员工,一条鞭子就是对于员工的培养。华为非常重视对于员工的培养工作,华为员工参加培训的时间约占员工工作时间的7%,而且每年支出的员工内训费用超过千万,这样做的目的非常明确,就是利用培训帮助员工建立起足够的工作意愿和能力,这样才能为企业创造出最大化的业绩,个人在企业中才能得到最大化的回报。

第二条鞭子就是残酷的绩效考核,这条鞭子就是优胜劣汰。华为采取的就是杰克·韦尔奇在美国通用电气公司所执行的那套“末位淘汰制”+“活力曲线”。把20%的绩优员工定义为A类员工,把70%的业绩中等的员工定义为B类员工,把余下10%的业绩较差的员工定义为C类员工。“C类员工必须走人”。虽然这套制度过于残酷,受到很多人的批评和质疑,但是华为正是用这条鞭子将自己的员工打造成一个个铁杆华为精英,他们不断的为华为冲锋陷阵,在商场中拼命厮杀,才有了华为今天的成就!

抱歉,评论功能暂时关闭!