西门子公司的人力资源管理案例

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德国西门子公司创立于1847年,目前已经发展成为欧洲最大的工业制造公司,业务遍布190个国家和地区,全球员工人数超过了40万。2017年,公司营业收入达到830亿欧元。2018年《财富》杂志世界500强榜单中,西门子名列第66位。西门子作为一家德国“百年老店”,为什么能够变得这么“6”了?HR人力资源管理案例网就为大家介绍一下西门子公司的人力资源管理案例,以期从中找到一些成功的因素,能让朋友们从中获得有益启发。

西门子公司的人力资源管理案例

  独特的谈话制度

  西门子内部有一项独特的人事谈话制度——“EFA谈话”。EFA是德语“发展、促进、赞许”的缩写,同时也反映出了谈话的主题。在西门子公司40万员工中,有26000名是高级管理者,他们实行年薪制。谈话的主要对象就是这些实行年薪制的各领城高级管理人员,谈话每年一次,成为制度。

  “爱发谈话”由职员、上间、主持人三方参加。职员,即26000名高级管理者;上司,即谈话对象的直接主管;主持人,通常是人事顾问。

  “爱发谈话”是以谈心方式进行的,上司是主角, 在谈话中处于主动地位,但是他不是以上司身份出现,而是教练角色,从心理上与职员构成伙伴关系,设身处地帮助职员分析优势劣势,帮助职员更好地实现个人的设想。

  职员在谈话中的任务是:客观分析自己的现状,找出自已的强项和弱项,提出培训进修的意愿,根据自己的兴趣、爱好、潜力以及目前所处的位置设计调整自己的职业生涯规划,达到关心自我、拓展职能、确立目标之目的。主持人的任务是:协调谈话各方;咨询有关问题;提供市场信息。

  为了保证谈话效果,在谈话前三方都要做好必要的准备,尤其是上司的准备必须充分。其中包括:了解谈话对象当年完成任务情况、能力状况、有何要求等。这些情况可以事先通过问卷调查获取,包括:企业能为职员发展提供什么样的可能性;对职员的能力、优劣势、目前状况、所在位置的评价意见。

  为了提高谈话能力,公司还组织了80名专家对800名谈话者进行专项培训,然后再由800名经过培训的谈话者去实施对26000人的“爱发谈话”,谈话结果三方签字后归入人事档案,作为确定年薪、岗位变动、职务升迁、培训进修的重要依据。在“爱发谈话”基础上实施的高级管理人员培训的针对性极强,缺什么补什么,参加培训者不是强迫而是自愿參加。

  员工就是内部的企业家

  在西门子,有一套特别的“以人为本”的用人理念——员工就是企业内部的企业家。西门子公司各级领导层普遍秉承了这一人才观念,从上到下注重开发员工的潜质与才能。在这个过程中,各级经理人员个个充当人力教练的角色,为自己部门的员工进行合理的目标定位、职业设计并实施引导,同时给予员工足够的施展空间,并及时指教、督促与鼓励。

  围绕“员工是企业内部的企业家”这核心人才观,西门子创立了一套完整的人才理念体系,并且用以指导开发人力资源,其主要理念是:员工是个人发展的推动者;人力资源开发的基础是员工的业绩和潜能;企业内每个人都有公平的自我发展机会和空间;员工与经理之间的交流是平等而坦诚的;把员工的利益和公司利益结合在一起;实行企业效益提高与个人受益上升同步的双赢战略等。

  为了让员工成为真正的企业内的企业家,西门子公司让员工有充分作决策施展才华的机会;公司还让员工有增加薪酬的机会,这样“有名有利”,才能让员工体会到企业家的感觉。

  这套理念与措施,既能使员工才能得到发挥,受到重视与提升,个人收人增加,同时企业也可从中发现管理人才,开发造就领导人才,创造更大利润,实现双赢目标。

  不搞“末位淘汰制

  西门子公司的长盛不衰得益于其科学的人才观。在西门子,员工有充分施展自己才华的机会。员工工作一段时间后,如果表现出色,都会被提升。即使本部门没有空缺,也会被安排到其他部门。优秀员工可以根据自己的能力和志向,设定自己的发展轨迹,一步步地向前发展。 对于那些一时不能胜任工作的员工,也不会把他们归入“另类”,而是在尽可能的情况下,换-一个岗位,让他们试一试。许多时候,不称职的员工通过调整,找到自己的位置,也干得跟别人一样出色了。

  西门子从来没有简单地搞过末位淘汰制,也未按照什么比例来调整人员,而是在对员工进行评估的基础上,找到其优点和不足之处,以个人发展潜力和业绩作为依据,为他们的进一步发展做出规划。这样做的目的在于使每一个员工学会了解自己;哪些方面自己更强,为什么强,自已适合担任项目经理还是某方面的专家。

  这个有着170多年悠久历史的著名电子电气跨国企业已经构造起雄伟壮观的人才“金字塔”。正是因为依靠了科学的人才观和行之有效的人才管理方法,西门子公司40万员工中人才辈出,企业长盛不衰。(注:本案例节选自《世界500强管理绝招》)

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