吉利控股集团的人力资源管理案例

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一谈起吉利控股,就想到了吉利汽车。可你要知道,这家成立于1986年的企业,在开始之初的十年间并不是做汽车的,而是生产电冰箱、电冰柜的,直到1997年,它才进入汽车行业。作为一家民营企业,不由得不说它是我国汽车行业中的代表和骄傲。它连续七年入围《财富》杂志世界500强榜单,2017年营业收入达到了2782.6亿人民币。它在汽车行业20多年的快速蓬勃发展足以引起人们侧目。今天,HR人力资源管理案例网为大家分享一下吉利控股集团的人力资源管理案例,希望能让大家获得有益的启发。

吉利控股集团的人力资源管理案例

  吉利控股简介

  吉利控股集团总部设在杭州,集团下属五个子集团:吉利汽车集团、沃尔沃汽车集团、吉利商用车集团、吉利集团(新业务)和铭泰集团。集团员工人数超过了77,000人。它在中国上海、杭州、宁波、瑞典哥德堡、英国考文垂、西班牙巴塞罗那、美国加州建有设计、研发中心,研发设计、工程技术人员超过2万人,而且在中国、美国、英国、瑞典、比利时、白俄罗斯、马来西亚建有世界一流的现代化整车工厂,产品销售及服务网络遍布世界各地。

  人力资源管理变革之路

  2009年之前,吉利内部人力资源管理是粗放式的管理,没有人力资源管理体系,各子公司都是各自为战,根据自己的需要找人。企业意识到这种粗放式的管理越来越不能满足企业快速发展的需要,人力资源管理急需进行变革。

  2009-2013年,吉利集团花费四年的时间,逐步搭建了现代人力资源管理体系,整个体系包括了若干子模块,招聘、培训、干部管理、员工关系、薪酬福利等。通过人力资源信息化建设推动整个体系的落地与实践。

  2014年,HR三支柱模式席卷大江南北。吉利集团也提出了利用三支柱架构来深化服务业务,通过建立人力资源共享中心(HRSSC)以及专家中心(COE)全面推进HRBP模式,人力资源重心调整为业务驱动创新。为了配合集团未来的发展战略,吉利希望利用文化与人才来驱动业务的快速发展。

  HRBP

  一开始,吉利的HRBP的主要作用就是为了配合业务部门来招揽人才,实际上还是常规的HR事务。但这还远远不够。HRBP的关键在于“BP”,BP的工作职责将不断发生变化。吉利要求BP要向做团队融合等方向转化,也就是BP跟业务要跟得非常紧,要了解业务的发展趋势如何,业务的升级方向是什么?业务的复杂程度在哪里?需要什么样的复合型人才?如何做前瞻性的规划?BP更多是和业务进一步融合在一起。吉利同时也认为未来的HRBP更多是做企业文化的推进,聚焦人才发展,做人才的规划,人才梯队的建设,做战略型人才的招募和储备工作。

  SSC

  吉利在主要业务的地方建立了人力资源共享中心,充分利用信息化互联网技术,实现员工自助服务,建立高效统一的共享服务平台,形成有市场竞争力的高效运营团队。目前,吉利共设了23个共享服务站,33个服务网点,覆盖吉利汽车集团、商用车、新业务等7万余人。它们工作的主旨是做有温度的人力共享服务团队,以客户为出发点,设立了贯穿员工在企业生命周期的入职、在职、离职的服务产品,比如说“吉时语”、“吉时办”、“吉淘淘”,还有统一的大数据和IT管理平台,提供多数据分析,推动人力资源管理的预警和决策。

  招聘共享中心

  招聘共享中心是根据人力资源的业务需求,把招聘市场化的一个机制。因为有了这个中心,吉利对外部猎头的依赖程度就要降低。光2018年上半年,招聘共享中心在成本上为集团节省了4000万,招聘共享中心大大提高了各个业务人才供给的服务效率,也建立了大量的人才共享数据库。

  企业大学

  说到企业大学,吉利集团的副总裁杨学良就说到,我们有“左右手”。“左手”是企业大学为各个级别的人才提供定制化培训和服务。“右手”是吉利的梦想公园,当中包括我们的办公大楼、培训机构、体验中心,包括我们的高端酒店、公寓式服务。企业大学的使命主要有几个方面,一个是人才培养,二是文化传播,三是智慧碰撞。以后学习、工作、交流都是在一个地方完成的,不仅是机械式的培训,更多是和人去做头脑碰撞时提升自己的专业能力,而且一定是一个国际化的交流平台。这个地方一定能够把中西方所有员工、专家都集中在一起。

  除了吉利学堂之外,吉利还做了很多比较专业的培训院校,成立了10个区域分校/专业学院,比如说动力总成、IT、HR,甚至安保都成立专业学院,未来吉利还会成立营销学院。运作模式将突破专业人才培养边界,由业务负责人挂帅。企业大学提供人才培养解决方案,业务下沉,资源整合,在支持业务发展、人员能力提升方面发挥学院优势。2017年,吉利企业大学,包括各个分院共举办了超过2.5万场培训,培训达到49万人次。

  企业文化

  吉利控股集团秉承“快乐人生,吉利相伴”的核心价值理念,在慢慢的积淀过程中吉利形成了四个文化支柱:一是奋斗者文化,就是要奖勤罚懒,但是如何有效甄别奋斗者呢?我们有一套自己的机制;二是对标文化,就是要和行业甚至行业之外的最好组织动态对标,不断激励自我。我们认为高压力,高绩效,在这个基础上才有高回报;三是问题文化,吉利是对事不对人,相对而言,吉利的文化和运营机制是比较简单的,推崇的是一种简单文化;四是合规文化,德才兼备,德是第一位的,要依法合规,这也是公司重要的文化之一。

  员工激励机制

  吉利有一个“2521”原则来甄别奋斗者。绩效前20%的员工,认为是高绩效的奋斗者,吉利要给予高奖励,他是带头人。对胜任的50%给予常规激励,对一般的20%不激励,对不积极、业绩差、不胜任的10%,也就是人们所说的“僵尸粉”给予负激励。当然针对僵尸粉,吉利有一个培训再激活的机制,称之为“追赶”计划。

  在吉利,还有一个是星级奋斗者激励机制。通过持续的奋斗和优秀业绩输出,在一个自然年度内,员工可从一星奋斗者一直晋升至四星奋斗者,直至年度获得五星奋斗者。奋斗者绩效工资最高可以拿到普通员工的3倍。除此之外,吉利还给星级奋斗者予以荣誉、福利及其他激励政策。奋斗者追赶计划,如果说你是末位10%,吉利要为你设置专门培训项目,希望员工从价值观、专业能力、团队配合、管理能力方面进行追赶,这个人如果说经过培训可以胜任,就回到公司内部,或回到本岗或其他岗位了,如果说还不能胜任,就要进行淘汰。

  在吉利,以快乐经营体为机制,以市占率论英雄,以用户满意度为导向。培育市场标杆,攻坚重点市场,达成销售目标,共享经营成果。首先是共生共赢,团结一致。二是超贡献重奖励,有保底目标、确保目标和挑战目标,员工能挑战到什么程度就给什么样的回报,这就为经营体注入了力量的源泉,大家的潜力都被充分释放出来。三是能上能下,上不封顶,下不保底。有的人拿得多,有的人什么也拿不到,甚至有的人被负激励。四是挑战者计划,如果这个目标定下来,如果有人无法完成,但公司内部其他人可以完成,这个人就是挑战者,他就会跳出来揭榜,我来承担这个目标,我来承担这个责任。

  除了高压力、高激励外,吉利工作是不是都是压力?其实吉利实践尊重人、成就人、幸福人的人力资源管理理念,关爱也是非常重要的。从去年开始,公司为员工拿出几个亿来购买保险,保险覆盖范围非常广,除了自己之外,还包括配偶、父母、子女都在这个范围之内。吉利的保险服务还会不断深化下去。(以上主要内容来自吉利汽车集团副总裁杨学良在2018中国汽车人才高峰论坛上的演讲)

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