华为员工离职创业后才认同狼性文化

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关键词:企业文化案例 华为 狼性文化

今天在新华网上看到一篇文章《离开华为三年,我才真正认同狼性文化》,作者自称是前华为员工,现在创业当老板。原来在华为时,作者觉得华为的狼性文化和管理制度太不讲人性,因此愤而辞职;但自己当老板,一开始声称要摒弃狼性文化,大搞人文关怀,结果后来事业屡屡受挫,管理一塌糊涂后,作者才意识到狼性文化的优势与可贵,产生了认同感。

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虽然之前网站也有篇文章《深度解读华为的狼性文化》,但那是站在旁观者的角度看问题,而这篇文章是由曾经的当局者对狼性文化进行反思,也许可以给我们带来对于狼性文化以及企业文化建设、员工管理等方面更多的思考。

作者在谈到华为的管理制度和狼性文化时,举出了两个事例。

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1、华为的绩效考核制度。华为绩效考核体系里,多数部门都会硬性分配绩效A/B/C的考核比例。就算全部门全年表现都很好,也无可避免有人要被打C。A,次年大幅涨薪+职级提升;C,不涨薪甚至降职降薪。连续两年C,直接辞退。这就是绩效考核里“臭名昭著”的强制分布,由GE原CEO韦尔奇发明,还取了一个好听的名字叫做“活力曲线”。这种制度确实能激发员工的活力,但是也有人会把它另作他用。作者就目睹了这样的情况发生。

一名技术骨干为了与家人团聚,想调换部门。第一年没调成,但因流露要走,被原部门领导毫不客气打了C;第二年调来了,但考核按规定仍在原部门手上,又是C。作者为这名骨干的事向上级申诉。结果得到的回应确是:制度就是这样的,谁知道你们有没有猫腻和包庇?谁都这样来闹,这么大一家公司还怎么运作?于是,一个勤勉踏实的技术骨干,即被辞退。一点儿商量的余地都没有。

2、不到目的,誓不罢休。为了拿下某古城网络建设及运维,华为召集相关部门最高负责人开紧急大会,下达了死命令:顺利达成,所有人升职加大幅涨薪,同时向中国区申请各类奖项、奖金。完不成,所有人下课。各中高层领了军令状,也都玩了命。不管风吹日晒,不计工作界面,天天蹲守古城,与各方势力斗智斗勇,大有不破楼兰终不还的气魄。全民皆兵的阵仗,令顽固的古城物业人员惊呆了,一见华为的人都掉头跑。毕竟,从没见过这么能死缠烂打软磨硬泡的,还团伙作战围追堵截,简直太可怕了。最终结果,当然是顺利打进去了。

个人觉得,这两个例子都举得非常好,很有代表性。一个是说到了狼性文化的不足,缺乏人文关怀;另一个说到了狼性文化的优势,强烈的目标导向,对工作任务的极力推进。看待世间万物就像看待一枚硬币,都有两面,我们不能只取其中一面。可惜,作者在华为时,只看到了狼性文化的消极一面;而当自己成为老板,经营管理出现困难时;才想起狼性文化的好处。这充分说明了身份不同,看问题的角度就会不同!

这也提醒我们在进行企业文化建设和员工管理时候,不能光从企业或领导的层面去思考问题,也要从员工的层次去进行相应的设计,也许这样才能让员工对于企业有更多的认同感。就像狼性文化一样,需要扬长避短,扬长自不必说;如何避短?也许该增加更多的对于员工的关怀,增强员工对于企业的感情。任正非也许早就意识到了这一点。当市场部秘书杨琳在海南旅游出车祸去世之后,任正非专门写了一篇悼文来悼念杨琳,文中充满了对于杨琳默默奉献工作的感激和赞赏之情。这个举动无疑让人感受到了华为不仅仅只有狼性文化,也充满了人文关怀。

西方两个学者布莱克和穆顿曾经提出一个著名的领导理论——管理方格论。他们将领导的行为方式按照两个维度进行划分,一个是关心生产,另一个是关心人。当一个领导既能高度关心生产任务,也能高度关心员工时,被称为“团队型”领导,这样的领导方式是最佳的,产生的绩效也是最好的。这虽然是一种过于理想化的状态,但是这样的思路我们可以把它套用在企业文化建设和员工管理上:狼性文化的本质就是对于工作目标的高度关注,但同时我们不能缺少对于员工的关怀,只有这样才能让我们企业制度和企业文化发挥出最大的效果!

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