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简单梳理华为薪酬体系的发展变迁

HRsee 2019-01-13 名企案例 2918 ℃

关键词:薪酬管理案例 薪酬体系 华为

在很多人眼中,高薪几乎成了华为的代名词,但实际上,华为的薪酬体系也不是一朝一夕就建成的,也是几经变迁才发展到如今的模样。HR案例网为大家简单梳理一下华为薪酬体系发展的几个阶段,从而能够对薪酬管理产生一些深刻的认识。

简单梳理华为薪酬体系的发展变迁

第一个阶段:1988~1994年

这个阶段,华为正处于创业期,内部资源匮乏。按照理论学者的说法,华为正处于组织生命周期中的导入期。这个时期对于企业来讲,急需大批优秀的生产技术人员和销售人员,但企业又没有资金实力来支付高额的工资,因此只能用股权、未来收益或未来职务等长期激励形式来代替高薪。

华为也正是这样做的。比如华为会让一个19岁的“小孩”晋升为高级工程师;会让一个只毕业两年的大学生“菜鸟”管理一个五六十人的部门;年终的时候发的不是现金而是股权(后来改为虚拟股票)。在这个阶段,华为的薪酬和福利都低于市场平均水平,采取滞后性薪酬策略,也许华为就是靠的创业的豪情和对成功的憧憬,以及支付员工非经济性薪酬来吸引优秀人才

值得一提的是,在创业初期,华为员工收入的主要来源是基本工资,在发展的低潮期,一度连工资都难以按时发放。

第二个阶段:1995~2005年

这个阶段,华为处于高速发展阶段,属于组织生命周期中的成长期。华为此时的薪酬结构已经变成了“基本工资+股票+福利”,由于对优秀人才有着巨大的需求,华为开始实施领先型薪酬策略,平均工资水平已经比深圳一般公司高出了15%~20%。2000年时,华为应届本科起薪是税前每月4000元,硕士生税前5000元,要知道深圳2000年职工平均月工资是1920元,并且华为每3个月左右都要对员工进行一次加薪,加薪幅度200~3000元不等。

除了工资,华为华为员工的收入主要来自所持股票分红及年终奖金。1997年及以前进入华为的老员工,基本上是华为高速发展的最大受益群体。有一名1997年初到华为的员工,工作满6年的时候拿到了40万股内部股票,2001年税后分红在20万元左右。

华为的高收入无疑对国内的人才极具诱惑力,高薪酬作为企业第一推动力开始将华为腿上高速发展的轨道。

也就是在这个阶段,华为推出了任职资格管理体系,几乎所有岗位都有自己的任职资格标准,并且与员工的切身利益挂钩,如果员工绩效考核不达标,就会实行“易岗易薪”,以杜绝搞成管理人员躺在功劳簿上养老的行为,另一方面也给认同企业文化的奋斗者带来了机会,进而推动了整个企业的发展速度。

第三个阶段:2006年至今

这个阶段华为已经处于发展的成熟期,战略的重点在培养和开发内部人才,强调组织效率和团队协作,因此薪酬体系的重点要考虑内部公平,团队薪酬。因此,在任职资格管理体系的基础之上,华为进一步推行了薪酬改革,开始实行按责任、绩效、贡献付酬,而不是按资历付酬。

岗位级别对应基本工资。2015年,华为应届本科硕土入职13级,博士14级,内部公开查阅只显示至22级,超过22级总裁级别不公开显示级别。据多位华为员工透露,在2014~2015 年大幅度提升工资基线后,每级工资差距大概在4000元。13级在0.9万~1.3万元,

14级1.3万~1.7万元,15级1.7万~2.1万元,16级2.1万~2.5万元,17级2.5万~2.9万元,越往上工资薪酬差距越大。

奖金实行“分灶吃饭”,不同部门,不同体系差别很大。例如,同为15级,同为绩效B+,无线研发可能税前15万元,业软研发可能5万元,终端研发可能20万元,GTS服务可能18万元,海外销售业绩好的代表处销售经理30万元,差的可能只有10万元。

股票。依照华为《2015年虚拟受限股分红预通知》,每股分红1.95元,升值0.91元,合计2.86元,工作5年基本可达15级,饱和配股(包括TUP) 9万股,分红+升值达2.86x9万=25.74万元,即使不饱和配股,基本分红也可以达到税前20万元。工作10年,17级配股普遍超过20万元,税前分红+升值超过50万元,而23级虚拟股票超过200万股,税前分红+升值超500万元。

华为所有的加薪、配股和奖金,都与所在的团队、代表处的组织绩效及个人绩效挂钩。组织绩效取决于年初设定的目标完成情况,以及横向纵向部门的比较。而个人绩效评比更残酷: 10%~ 15%考评为A,不超过45%为B+,40%~ 50%考评为B, 5%~ 10%考评为C或D,考评为C或D者3年不能涨工资、配股,奖金当年为0,号称“一C毁三年”。在一手“萝卜”、一手“大棒”的驱动下,华为员工级别越高,责任心也越强,因为公司的业绩和团队的绩效跟个人的收入强相关,这支“军队”以超强的战斗力不断攻城略地。

我们从以上变化可以看出,随着华为从最初的创业到发展、壮大、成熟,它的薪酬体系也在不断发生变革。这说明,薪酬体系必须要与企业的发展阶段和战略相匹配,这样才能为企业赢得人才上的竞争优势。不同企业都有自己所处的阶段和不同特点,切记不要盲目模仿,要根据自身的情况和外界的环境制定出与之配套的薪酬体系,这样才能发挥出它应用的作用。


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