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一次失败的平衡计分卡案例

HRsee 2019-01-14 经典案例 5236 ℃

关键词:绩效管理案例 平衡计分卡

平衡计分卡作为一种先进的绩效管理工具,它可以帮助企业从财务、客户、内部流程和学习与成长四个维度来评价企业的绩效,实现企业战略目标和经营活动之间的协调与统一,帮助企业开展业务活动。因此,很多企业将平衡计分卡奉为圭臬,不管自身条件如何,时机是否恰当,在内部推行应用,结果却是一地鸡毛。HR案例网为大家分享一次失败的平衡计分卡案例,与大家共同探讨究竟平衡计分卡适合什么样的企业,以期能对工作有所启发。

一次失败的平衡计分卡案例

案例详情

M公司是国内一家合资企业,最近空降来了一位新的总经理H。目前,该公司绩效考核指标混乱不堪,让他十分发愁。H作为公司最主要的领导之一,他觉得有必要进行绩效管理体系的建设,推行平衡计分卡。因此,H召集公司内部各部门负责人开会,推行BSC,并要求人力资源部拿出一个方案以便实施。

为了制订出合理的指标,整个人力资源部“忙翻天了”。在行政力量的推动下,人力资源部制作了相应的表格,然后也通过会议和电子邮件的形式向各部门说明了BSC的实施,并把相应的表格发给各部门,告诉各部门“M公司要制定新的指标了”。各部门经过仔细的商量和与人力资源部“争吵”后,比较完整的四大考核指标,即财务指标、客户指标、内部经营过程指标和学习与发展指标反馈到人力资源部,然后由H审核并予以实施。

随后,相应的问题逐渐暴露。在指标反馈的时候,就有部门经理反映,他们部门由于长时间没有考虑过所对应的软指标,比如“学习与发展指标”,他们不知道如何制定这项指标。人力资源部也发现,他们收回的新的指标只是以前一些考核指标的“替代品”。而且, 当初他们没有想到监控系统的问题,他们似乎也没有足够的人力和精力来考虑监控系统的事宜。所以实施的BSC考核指标难以监控,在没有建立与之相应的监控体系的情况下,新制定的考核指标并没有起到考核的作用。在这样一种情况下,各部门经理和员工们依旧以财务指标为核心来开展日常业务。

很多员工觉得新考核指标与以前的考核指标相比没什么不同。一位员工抱怨说:“要我每天填写拜访客户的情况,比如次数,可是这和我的薪酬没有联系。”而经理同样抱怨,他们收集好了这些考核情况,但怎样知道他的员工拜访客户的效果如何?

人力资源部同样也困惑,这些情况汇总起来,将来怎样利用?“我们关心的是收入”。于是部门的员工陷入一种困惑,或者竟有“嘲笑”新考核体系的现象。

一年后,该公司的业绩不但没有上升,反而下降。平衡计分卡的实施最终以该总经理的辞职而告终。

案例分析

此案例说明平衡计分卡在实践中还是存在一些问题的,主要是在应用过程中某些环节出现了失误所致。如M公司失败的原因是指标设计不合理以及缺乏监控体系和没有与薪酬挂钩,战略规划不严谨。H后来承认:“当初实施BSC的时候并没有考虑清楚它的内涵和目的,确实,当时我想的就是希望它作为一个考评工具而已。”

上面M公司失败的原因从另外一个角度看是实施的条件还不具备,如准备不够充分,某些员工的能力,H的急于就成等。那么什么样的企业适合平衡计分卡呢?从实践经验看,平衡计分卡主要适用于具有以下特征的企业。

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