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贝塔斯曼集团的人力资源管理案例

HRsee 2019-01-18 名企案例 1296 ℃

关键词:人力资源案例 贝塔斯曼

就在国内的企业追求基业长青,梦想能成为百年老店的时候,德国的贝塔斯曼集团(Bertelsmann)成立距今已经185年了。它之所以能保持近两百年来的平稳发展,并成长为全球著名的企业集团之一,与它的人力资源管理是密不可分的。HR案例网将为大家介绍和分享贝塔斯曼集团的人力资源管理案例,希望朋友们能从中获得有益的启发。

贝塔斯曼集团的人力资源管理案例

贝塔斯曼集团总部

一、贝塔斯曼集团简介

1835年,卡尔·贝塔斯曼在德国北莱茵-威斯特法伦州的古特洛创办了贝塔斯曼出版社,如今它已经成为一家著名的跨国集团公司,涉及媒体、服务、教育、投资等行业,业务遍及50多个国家和地区,集团旗下包括广播公司RTL集团、图书出版商企鹅兰登书屋(Penguin Random House)、杂志出版商Gruner + Jahr、音乐公司BMG、服务提供商Arvato、贝塔斯曼印刷集团(Bertelsmann Printing Group)、贝塔斯曼教育集团(Bertelsmann Education Group),以及国际基金网络贝塔斯曼投资公司(Bertelsmann Investments)。

集团现有员工11万9千人,2017年营业收入172亿欧元,集团利润达到了11.9亿欧元。贝塔斯曼虽然没有跻身世界500强榜单,但是名列美国《财富》杂志评为“全球最受尊敬公司”榜单(2017)。追求卓越的贝塔斯曼在各个业务领域都处于领先地位:图书出版居全球第一,杂志出版居欧洲第一,世界第二,音乐产品零售居世界第一,电视广播业务居欧洲第一……

这些成绩的取得自然离不开集团公司正确的战略决策和全体员工的努力和付出。那么人力资源管理在贝塔斯曼集团发挥了什么样的作用和价值呢?我们从以下几个方面进行说明。

二、人才招聘

贝塔斯曼一般会采用内部招聘和外部招聘两种方式来挑选人才。首先,贝塔斯曼认为自己的员工就是一座人力资源金矿,他们本身就是在招聘过程中精挑细选出来的,再经过多年的浸淫,较为熟悉贝塔斯曼的业务和适应贝塔斯曼的企业文化,可以说内部招聘既能很快满足岗位的需求,同时也能降低招聘的时间成本和财力成本。因此,贝塔斯曼将内部招聘视为一个重要的招聘渠道,其内招的主要方式分为内部提升、调动、工作转换和返聘。

当然,贝塔斯曼也会适时为企业注入必要的新鲜血液。在进行外部招聘时,贝塔斯曼的渠道主要有通过猎头公司招聘、参加大型招聘会、参加校园招聘、在平面媒体发布招聘信息、互联网招聘、以及自荐或者借助员工推荐等。

三、培训与开发

贝塔斯曼将员工培训作为提升企业员工人力资本存量,以及进行人力资原开发战略的重要途径。贝塔斯曼在人力资源部设立了专门的员工培训负责人,每年投人大量财力、人力对员工进行后期培训工作。贝塔斯曼的培训形式非常多样,对于新员工来说,他们首先要面对的是人职培训,随后还会接受在职培训,离岗培训等形式的培训。

1.入职培训

贝塔斯曼人职培训的内容主要包括文化培训和业务培训。培训时间通常定在员工人职后的最初一段时间之内。文化培训是贝塔斯曼入职培训的基础,培训部门会让员工了解贝塔斯曼公司的企业传统、企业宗旨、企业文化、核心价值观以及重要的规章制度等。文化培训的目的是让新员工能够认同贝塔斯曼的企业文化,能够按照贝塔斯曼的共同价值观开展工作。业务培训是入职培训的重要组成部分,培训部门会帮助员工熟悉贝塔斯曼的工作环境,了解相应岗位的业务知识、工作范畴、业务流程、工作方法、工作要求等。贝塔斯曼在开展业务培训的过程中,经常会采用案例形式讲述业务知识,分析工作过程中的经验和教训,这些案例基本来自于贝塔斯曼.的日常工作,针对性强、实用价值高。

通过系统的入职培训,贝塔斯曼的新员工基本上都能很好地融入到工作岗位中。

2.在职培训

贝塔斯曼会对员工进行较为系统的岗位培训,培训方式为“在工作中学习",通过举办各种形式的培训班帮助员工优化知识结构,更加适应工作中出现的新情况。以贝塔斯曼旗下的服务提供商Arvato为例,它是贝塔斯曼旗下主要的业务支柱之一,也是欧洲著名的服务供应商之一,以提供CRM(客户关系管理)解决方案著称。该集团在中国境内设有子公司欧唯特服务(中国),针对供应链管理和客户关系管理提供个性化外包服务解决方案。如果在华的子公司在承接重量级客户的过程中遇到一些棘手的问题,贝塔斯曼总部便从德国派出专家团队来华进行培训和指导,在华的项目组从中能学到更为先进的理念、方案,从而提升自己的工作技能,更好地开展服务工作。

服务提供商Arvato办公室一角

服务提供商Arvato办公室一角

贝塔斯曼不仅将接受培训当成员工应该完成的义务,还将培训融人到激励体制中作为一种激励措施。对于那些有潜质的员工,贝塔斯曼会根据其工作表现专门制定个性化的职业培训方案。对于员工而言,参与这种培训实际上是获得了接受免费再教育的机会;对于企业而言,则是获得了工作技能更高、能为企业创造更大价值的员工。这是一种双赢的局面。

3.离岗培训

离岗培训就是让员工暂时离开工作岗位到某个单位学习一段时间。贝塔斯曼总部设有“贝塔斯曼大学”,会定期对一些员工进行培训。培训主要采取模拟教学方式,让员工有机会与具备不同文化、教育背景的同事交流,帮助员工提升协调人际关系和解决问题的能力。

贝塔斯曼还为员工提供参与海外培训的机会,派遣优秀员工到英国、美国学习一段时间,全面学习海外先进的工作理念和方法。

四、人才选拔

贝塔斯曼在选拔人才时,会通过以下沟通能力、领导力、责任感、工作态度、计划管理能力和学习能力六个方面来对员工进行全面的考察。

贝塔斯曼的人才选拔

1.沟通能力

贝塔斯曼所强调的沟通能力分为两个层次。第-一个层次是员工是否善于表达自己的创意思想,贝塔斯曼认为良好的表达能力是提升内部沟通效率甚至工作效率的重要指标。由于贝塔斯曼是一家跨国经营的企业,沟通能力还有一个不可缺少的要求,即能与企业的其他人员用通用语(英语)进行沟通,因此员工需要具备较好的英语听说能力。沟通能力的第二个层次是要求能通过沟通与其他人员建立和谐的工作氛围,对于普通员工来说,要擅长通过与同事进行良性沟通以取得对方信任;对于中高层管理人员而言,更要通过有效沟通营造良好的团队氛围,加强团队的合作意识,提升团队的协作能力;对于与企业外部对接的人员而言,更应具备优秀的沟通能力,从而在推销产品、商贸谈判、企业合作等事务中取得优势地位。

2.领导

贝塔斯曼认为,无论是操作一个项目还是组建一个团队,领导力都是不可或缺的。一个具有良好领导力的人能够激发项目组人员或整个团队的活力、创造力,并让别人服从领导共同朝一个方向努力,通过形成合力来提升工作效率。贝塔斯曼是传媒和服务企业,其员工不是在生产线上做单一、简单的工作,因而需要具备包括领导力在内的个人特质,以便更好地开展工作。

3.责任感

贝塔斯曼集团第五代接班人理查德·默恩提倡“分权管理,权责分明,自由创新,遵守公司规章制度”的理念,其基本要求为:员工享有充分的自主权,同时应具备责任感,主动.积极地工作,对公司的业绩全权负责。这种理念运用到管理实践中后产生了著名的“贝塔斯曼模式”。在贝塔斯曼高层看来,这种责任感就是企业家精神,只有具备了企业家精神,贝塔斯曼的全体人员才能目标一致地创造更大的价值。

4.工作态度

贝塔斯曼看重员工的工作态度,因为工作态度能够反映出一个人的自我管理能力、责任心、主动性.承压能力,是衡量其业务素质的重要标准。

5.计划管理能力

贝塔斯曼看重人才的计划管理能力(主要指时间管理能力),这可以分解为以下几个层面:首先是要明确目标,只有目标明确,才能够避免盲目地做事,才能最大限度地节约时间;其次,要学会将事务分清轻重缓急,设定优先顺序,尽量先做重要而紧急的事情;再次,要做出一个行动的计划表并且设定完成期限,有时间表和期限才有紧迫感,设定计划表和期限,是计划管理的重要标志;最后,员工自己要监控整个工作流程,审视自己在每个时间节点上是否存在疏漏,对下一个工作流程负责,同时监控上一个工作流程的质量。

6.学习能力

对于任何一个员工来说,都不可能从刚进贝塔斯曼开始就完全胜任岗位工作。即便员工现在能胜任,也不能保证随着环境变化而能继续胜任,这就需要员工在工作的过程中学习。为成长为卓越的学习型组织,贝塔斯曼积极为员工们创造终身学习,全员学习、全过程学习、团体学习的环境。

五、绩效考核

贝塔斯曼采用特定的业绩指标(KPI)考核员工的工作有没有达到岗位要求。贝塔斯曼建立了以结果为导向的绩效考核体系,其考核模型中拥有完善的量化指标,包括工作职责,期望目标、准确率、主要工作占日常工作的百分比等。它摒弃了简单的定性评价,能更加准确、公平地评估员工的工作表现。贝塔斯曼还打破了单向考核,不仅让管理层评价普通员工的绩效,而且让普通员工评价管理层的绩效,这对于组织内部的良性竞争起到了积极作用。

六、员工激励

贝塔斯曼集团构建了科学完善的薪酬制度。该集团为了吸引和留住人才,尽力给员工提供富有竞争力的薪酬。贝塔斯曼会分析行业主要竞争对手的薪酬构成和标准,在比较的基础上设计出贝塔斯曼的薪酬标准,保持薪酬的竞争力。该集团的决策者坚信只有给员工带去利益,企业才能收获更大的收益。早在20世纪50年代末,贝塔斯曼便在企业内部实行“利润分享”的薪酬改革方案,贝塔斯曼将高比例的企业利润分配给了员工,让员工享有购买股票的优先权。如今已经过去了半个多世纪,贝塔斯曼的在职员工仍然占据着集团三成左右的股权。这种利益纽带让员工们更加关心集团的未来,并通过努力工作推动集团发展。

在激励措施上,对于绩效优秀的人员,该集团不仅会采取经济报酬手段予以回报,还会采取一-些柔性的激励机制,比如海外培训机会、晋升机会等,让那些能力突出者、业绩优良者获得更好地成长机会。在贝塔斯曼集团回报员工的价值体系中还有一-项隐蔽的方式,即权力下放(Decentraliza-tion)。权力下放对于各个经营单位的高管而言,意味着在最大范围之内享有自主权,有利于满足其对锻炼领导才能的渴求,让他们获得更多的权力满足感;对于普通员工而言.意味着被信任、尊重,让他们拥有更为开放和自由的发展平台,能够更加灵活、负责、高效和自主地开展工作。

我们从贝塔斯曼集团的人力资源管理案例中可以看到一个完善的人力资源管理体系能为企业的长期发展提供源源不断的能量。如果要打个比方的话,建立人力资源体系犹如一位武林高手在提升自己的内功修为,这样的修为虽然耗时耗力,短时期内看不到什么成果,但是如果只要方法对路,假以时日一定能够帮助这位高手的武功修为更进一步,变成绝顶高手,甚至有可能会称霸武林。

可惜我们国内部分企业只顾盲目追求快速发展,把企业建设的重心全部放在了业务领域,就像练武之人只重视外功的修炼,而不管内功修为,虽然短时间内武功可以大进,成为武林高手,但是这样的企业是成为不了“绝顶高手”,更别谈称霸武林了!

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