京东员工管理的四大原则

HRsee 2019-08-12 43787 0

在中国的电子商务领域，除了阿里巴巴之外，谈论的更多的则是京东。在2019年《财富》杂志世界500强榜单中，京东是139名，而阿里是182名。除了排名超过了阿里巴巴之外，京东让阿里巴巴望尘莫及的就是员工人数了。数据显示，京东的员工人数已经超过了17万，而阿里员工人数则才刚刚突破10万。

京东员工管理的四大原则

企业员工人数多并不一定就代表你就是成功且优秀的企业，但是单凭能对这么多的员工进行有效管理，并能做到井井有条，那就是件相当不容易的事情！HR案例网为大家分享一下京东在进行员工管理时所使用的四大原则，希望能给朋友以有益的启发。

一、能力价值观体系

能力价值观体系是京东的第一个管人的原则，也是最重要的原则。京东在选人、留人、辞退人凭借的都是这个原则。京东就是用能力和价值观两个维度来对人进行量化打分，然后按照分数的多少进行归类，根据不同的类别来进行区别管理。

京东把人分成了五类：废铁、铁、铜、金子和铁锈。

第一类：废铁。这类人能力得分很低，且价值观匹配度也低，属于“双底”型。这种人应该在面试的时候就要筛选出去，挡在门外。

第二类：铁。这样的员工属于价值观匹配度高，但是能力得分很低。对于这样的员工，京东认为不能放弃，至少要给予一次转岗的机会，看看还能不能挽救一下。

第三类：铜。能力和价值观的得分都在60~90这个区间，这是公司员工的主体，通常占据了80%，属于普通员工。

第四类：金子。能力和价值观得分相当高，占据了公司约20%，这是公司的核心员工，有可能是技术或管理人员，京东将会重点照顾这部分员工。

第五类：铁锈。这类员工能力非常强，业绩非常好，但是价值观不匹配。京东认为这样的员工公司坚决不能留。

为什么铁锈留不得？因为铁锈能力高，业绩好，这种人极有可能成为公司的领导，但他们有腐蚀性，如果他们对公司进行破坏，那么其破坏和杀伤力也非常强。所以，不管会对公司业绩造成多大的损失，宁愿职位空着，宁愿这一部分不做，京东也不愿铁锈留在这里。

从这个能力价值观体系可以看到，京东实际上是把价值观匹配与否放到了比较重要的位置，优于员工的能力和业绩，这也是很多成功优秀企业的共同选择。

二、ABC原则

把人选好，之后便是授权。管人怎么管？谁管谁？怎么一个管法？京东第二个原则叫ABC原则。

什么叫ABC呢？就是按照级别C汇报给B，B汇报给A。两级人事权、加薪辞退、奖金、股权等都由A和B来决定。比如说刘强东只能管公司副总裁，招一个总监不需要经过他本人面试，对于总监的升职、加薪、授权包括辞退等他都不知道。但是公司设立CEO，这刘强东是知道的。

所以，按照ABC原则来讲，刘强东是A，子公司下面的副总裁属于公司的C。这样做就是为了避免一个人说了算，同时旁边还有HR监督、审核。HR没有提名权，不可以跳过A或者B决定给C升职或是涨工资。但是，HR具有审核权，HR监督A、B的决定是否符合公司的价值观和普遍的人事政策。通过这种ABC原则就避免了公司单一员工掌握生杀大权。

三、管理人的8120原则

第三个原则就是公司的8120原则，京东认为一个管理人员最佳的管理数是8-12个人，如此能让管理人员有足够的时间思考战略，同时也不清闲。

这就使每个管理人员管理的下属不少于8个人，少于的话则要合并；假如超过12个人，他的业绩受影响了，便可以分拆业务。12个人不是一个固定的上限，京东的上限有12个人、18个人。原则上，不超过12个人业务不允许分，比如，京东的1个副总裁管了9个总监，公司便只能有1个副总裁超过12个总监之后可以考虑设立第二个副总裁。

“20”是什么意思？即对公司最低层的管理人员而言，要求每个主管管理人员不低于20个。因为基层员工业务比较单一，所以要求主管管理的员工不少于20个人，实际上有的时候主管管了50~80个人。这样就能避免公司人浮于事，官太多，人太少。

四、2N原则

最后一个原则是2N原则。第一，所有加入京东的人，如果过去有很多工作经历，每个人最多也只允许带原单位的1个人过来。如果带多了人怎么办?也欢迎，去别的部门。原则上京东不欢迎任何一个管理人员带原单位的人过来。

第二，所有管理人员都有1年的时间去找到公司认可的人员做后备，如果找不到的话，第二年新的业务及加薪不会给他。如果2年之内还是找不到，不能直接说某个人就是你的后备，京东还要调查。如果找不到的话，必须离职。

第一个原则是为了避免公司帮派产生情绪，第二个原则是为了确保公司有人员备份，不会因为一个高管人员的离职而使业务瘫痪。

上述四个原则便是京东选人、用人、留人的基本原则。