一个企业拥有良好的团队精神和文化，将给企业带来强大的凝聚功能、激励功能和控制功能，让员工们都能上下齐心地朝着同一个目标努力奋斗。那么企业如何才能打造出自己的团队精神和文化呢？HR案例网为大家分享一些中外名企在团队建设方面的实践经验，希望能让朋友能有所收获。
一、松下电器的团队精神
团队精神不仅仅是对员工的要求,更应该是对管理者的要求。管理者的执行力绝不是个人的勇猛直前、孤军深入，而是带领下属共同前进。
“经营之神”松下幸之助在1945年就提出:“公司要发挥全体职工的勤奋精神。”他不断向职工灌输“群智经营”的思想。这种思想认为:“松下的经营，是用全体职工的精神、肉体和所出资本集结成一体的综合力量进行的。”为打造强大的团队，直至20世纪60年代，松下公司还在每年正月的一天，由松下幸之助带领全体职员，头戴头巾、身着武士上衣、挥舞着旗帜，把货物送出。在目送几百辆货车壮观地驶出厂区的过程中，每位工人都会为自己是这一团体的成员由衷地感到骄傲和自豪。
二、阿里巴巴的团队合作
1999年，马云与另外18个人在中国杭州市创办了阿里巴巴网站。2014年9月，阿里巴巴在美国挂牌交易。马云曾经说他搞销售、搞技术都不行，但他有支优秀的团队。阿里巴巴非常注重团队，团队合作被归于公司的核心价值观。其包括：积极融入团队，乐意接受同事的帮助，配合团队完成工作；决策前积极发表建设性意见充分参与团队讨论，决策后，无论个人是否有异议，必须从言行上完全予以支持；积极主动分享业务知识和经验；主动给予同事必要的帮助；善于利用团队的力量解决问题和困难；善于和不同类型的同事合作，不将个人喜好带入工作，充分体现“对事不对人”的原则等内容。
三、丰田公司互信的团队文化
作为以团队工作为其核心价值观的企业，丰田非常推崇其系统、互信的团队文化，它的价值观宣言这样写道:“为了确保我们公司的成功，每名团队成员都有责任与他人合作，诚实沟通，分享观点和创意，并互相谅解。”丰田互信的团队文化不仅表现在语言上，还可以从一系列做法中得到确认。
第一，并不强调个人主义的价值观,而强调系统。在系统中，员工和产品是价值源泉，公司把员工打造成问题解决者，使生产系统更加出色。
第二，丰田在雇用员工时就会进行各种测试，选择那些不仅技术优秀且以团队工作为导向，能够信任团队，通过团队合作来解决问题的人。
第三，在组织结构中，工作是围绕团队设计的，职能领域也是围绕团队设计的。他们深信：团队智慧大于个人智慧。
第四，团队是组织权力的核心,领导者为团队服务,而不是团队为领导者服务。企业不推崇领导者,而推崇团队。
四、小米别具一格的团队文化
在小米公司内部有着别具一格的、明确的文化价值导向：
（1）明确的共同愿景
在小米科技公司创业之初,所有创业成员们就已经明确了小米科技公司的发展目标是要成为一家世界500强的公司,并明确“使手机取代电脑,做顶级智能手机”的公司愿景。这个共同的愿景促使专业背景差异较大的团队成员能凝聚在一起,共同奋进，充分调动着团队成员的主观能动性并时刻激发团队成员的创业激情。
（2）良好的工作氛围
小米科技公司创业团队成员之间相互给予高度的赞赏与肯定，他们之间没有严格的等，每一位员工都是平等的，每一位同事都是自己的伙伴。他们崇尚创新、快速的互联网文化，拒绝冗长的会议和流程，喜欢在轻松的伙伴式工作氛围中发挥自己的创意，形成了小米科技轻松的伙伴氛围。在这种氛围下，团队成员彼此共享信息，组织中人与人之间相互学习，从而不断产生新的知识，形成一种良性循环。
（3）团队创业激情
小米科技公司的创业成员大多为资深手机发烧友，他们认为，只有手机软硬件的高度结合才能出好的效果，才有能力提升移动互联网的用户体验。基于他们的共同理念与理想，在雷军的邀请和组建下，他们形成了一个有激情、有梦想的创业团队，而他们的创业激情已成为小米手机发展的原动力。
五、星巴克平等快乐工作的团队合作文化
首先，星巴克的领导者将自己视为普通一员，他们并不认为自己与众不同，应该享受特殊的权利，不做普通员工做的工作。比如，该公司的国际部主任去国外的星巴克巡视时，也会与店员一起上班做咖啡、清洗杯碗、打扫店铺甚至洗手间，完全没有架子。
其次，星巴克以商店为单位组成团队，每位员工在工作上都有较明确的分工，有人专门负责接受顾客的点莱、收款，有人主管咖啡的制作，有人专门管理内部库存……但每个人对店里所有工种所要求的技能都受过培训，因此在分工负责的同时，又有很强的不分家概念。也就是说，当一个咖啡制作员忙不过来时，其他人如果不算太忙，就会主动帮忙，完全没有“莫管他人瓦上霜”的态度。这种既分工又不分家的团队文化是有针对性地强化训练的结果。
第三，鼓励并奖励合作，培训合作行为。所有在星巴克工作的员工，无论你来自哪个国家，在商店开张之前，都要集体到西雅图(星巴克总部)接受3个月培训。学习研磨制作咖啡的技巧。当然用不着3个月，培训大部分用于磨合员工，让员工接受并实践平等快乐的团队工作文化。由于各个国家间的文化差异，有时会遇到很大的阻碍。比如日本、韩国的文化讲求等级，因而很难打破等级让大家平等相待。最简单的例子就是彼此之间直呼其名，因为习惯了加上头衔的称呼，不加头衔称呼对方对上下级都是挑战。为了实践公司的平等文化，同时又尊重当地的民族文化习惯，结果就想出给每个员工起一个英文名字来解决这个矛盾。另外，公司还设计了各种各样有趣的小礼品来及时奖励员工的主动合作行为，让每个人都时时体会到合作是公司文化的核心。
正是因为星巴克独特的团队文化，才造就了星巴克的超强团队，也造就了星巴克庞大的商业帝国。
六、华为“胜则举杯相庆，败则拼死相救”
“胜则举杯相庆,败则拼死相救”，指的是一种团队奋斗的企业文化。任正非个人非常推崇这种文化，十分厌恶个人英雄主义。正是因为多年来一直倡导团队奋斗，华为才能够长期保持高效地运转，并充满企业凝聚力和发展的活力。
在华为，员工无论做什么工作，无论归属于哪个部门，大家都深深地明白，自己是在为企业创造价值，而且华为公司内部所有组织机构都不是孤立的、闭合的，而是彼此开放、彼此联系的。在这种情况下，虽然不同部门人员的职责不同，但大家的目标一致、方向一致，取得了成功也会自然而然地归属于整个团队，在“胜利”后共同享有所有回报的果实。如果遇到挫折也不必消沉和气馁，因为同事和领导会“拼死相救”，大家一起齐心协力挽回损失，绝对不会存在“看笑话”甚至落井下石的情况。
华为的这种团队精神是如何打造出来的呢？
第一，用统一的目标产生共同驱动力。《华为基本法》就起到了这个重要的作用，它对任正非的经营理念做出了系统性的梳理和总结，其中对于华为核心价值观等的阐述无疑是为每一位员工指明了前进的方向，哪怕是刚刚进入企业的新员工也会受到感染，并很快融入华为的团队文化中。
第二，明确制度以规范员工的行为。在华为，员工绝大多数都是毕业于名牌大学的高学历人才，硕士、博士比比皆是，为了将这些高知人才改造成能征善战的铁军，任正非在明确制度方面可谓下尽了功夫。他曾经反复强调，员工无论是硕士、博士，都必须遵守公司的各项流程制度，在各种场合都要服从华为的纪律，不能自作主张、肆意妄为。
第三，沟通有无，使关系更加融洽。华为就有例行沟通的做法。部门经理会定期与员工做些例行沟通，在沟通中可以回顾成员之前一段时间的工作表现，对其取得的成绩予以肯定,同时指出其在某些方面存在的不足，并与其一起分析改进的方法。同时员工如果遇到困难或对接手的项目感觉困惑，也可以通过例行沟通主动寻找同事和领导要求帮助，在获得帮助后可以更加顺利地开展工作。这种沟通能使成员加强对组织的认同感，也能够提升团队的凝聚力。
第四，以人为本，尊重和关怀每一名员工。任正非就曾经说过:“铁军是打出来的，兵是爱出来。古往今来凡能打仗的部队，无一例外，都有长官爱惜士兵的传统，不然就不会有士为知己者死。”所以，华为提倡管理要带有感情色彩，干部要学会团结员工、关怀员工，如果要组织员工执行某些工作实践，那么干部一定会拿出切实的行动，以身作则，为员工做好积极的榜样。而且干部还会关心员工的能力成长，了解他们在工作中遇到的困难，甚至还会帮助解决好他们在生活中遇到的难题。
同时，华为对于“奋斗者”也给予了充分关怀,不但向他们赋予丰厚的物质奖励，还提供舒适的员工公寓百草园、荔枝苑等，还有员工艺术中心、健身房、瑜伽室等设施，都能让员工放松压力，保持身心健康，从而以理想的状态投入到新的工作中去。在这种以人为本、充满尊重和关爱的企业文化的影响下，华为的员工才会发自内心地热爱自己的企业，将团队精神发扬光大。
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