比尔·盖茨的用人法则

HRsee 2019-12-12 5519 0

作为微软公司的联合创始人，64岁的比尔·盖茨现在已经不再担任企业领导人，变成了一个投资家和慈善家。但是他曾经在微软公司时所实行的一些管理方法、技巧和用人理念还是值得我们去揣摩与学习。我们今天就来看看比尔·盖茨曾经在微软时的一些用人法则，能否对今天我们带来有益的启发。

比尔·盖茨的用人法则

严格的招聘筛选

大家都知道比尔·盖茨没有拿到哈佛大学的文凭，但这并妨碍微软只招收“聪明”的人。在公司成立初期，比尔盖茨和另一位创始人保罗·艾伦（Paul Allen）亲自面试每一位候选者。在各大名校招收程序员时，要进行严格的层层筛选，微软通常仅选其中的 10 ％至15％去总部进行复试，而最后仅雇佣复试人员的10％至15％。总体上说，微软仅雇佣参加面试人员的2％至3％。这样严格的程序，也是尽量保证进入公司的都是优秀的人才。

薪酬激励

虽然盖茨的政策是执行的低工资制度，薪水部分在行业来讲只相当于中等水平，而且很多跳槽过来的高级职员工资都比原来的公司要低。但是微软会以资金和股权形式给予他们较高的激励收入补偿。微软行政官员和高级雇员的基本工资和公司的平均工资差距并不很大。1994 年，比尔本人只拿了27.5万美元的工资和18万美元的奖金，但他拥有公司25％的股票。公司的第三大富翁史蒂夫·巴尔默（Steve Ballmer）1994 年的工资收入为24万美元，奖金为19万美元，拥有公司5％的股票。而刚从大学毕业的雇员工资为 3.5万美元左右，获硕士学位的新雇员工资约为4.5万美元。对于资深或出众的开发员和研究员，公司发给两倍于这些数目或更多的工资。程序经理和产品经理与开发员的工资相差无几。但是一旦考虑拥有的股票价值，微软的1.8万雇员中大约有3000人成了百万富翁，与同类规模的公司相比，微软的百万富翁的比例可以说是最高的。

职位晋升

在开发设计产品时，为了提高工作效率，充分调动员工的积极性，微软公司建立起以小组形式工作的职能交叉型专业部门，推选业务骨干负责管理工作并授权这些专业部门人员招收和培训新雇员。这时公司面临着如何把人才留在技术岗位上和不同的产品组里，以便利用他们积累的专业知识更好地为公司服务的问题。为了解决这个问题，尽管效率第一的微软鄙视官僚主义，但还是在技术部门建立了正规的升迁途径。

建立技术升迁途径的办法是给予他们相当于一般管理者可以得到的报酬，这对于留住熟练技术人员十分重要。这种做法实质是将技术和管理融为一体，形成一种双重职业。当有的开发员、测试员和程序员只想呆在他们的专业部门里，并且只想升到本专业的最高位置而又不想当经理时，他们也能像一个愿意做经理当头头的人那样发展和升迁。

微软希望通过部门内部升迁对员工产生激励作用，还希望在不同的职能部门之间建立起某种可比性，具体的做法就是在每个专业里设立“技术级别”。这种级别用数字表示，既反映了员工在公司的表现和基本技能，也反映了他们的经验阅历。升迁要经过高级管理层的审批，并与报酬直接挂钩。