索尼在中国进行的绩效管理

HRsee 2016-11-13 14507 0

虽然索尼前常务董事天外伺朗在那篇广为流传的《绩效主义毁了索尼》的文章中撰文指责“绩效管理扼杀了索尼的激情集团，毁灭了挑战和团队精神。”但是，这并不妨碍索尼对于索尼绩效管理的学习，对于索尼现在的工作一定会有所启发。

索尼在中国进行的绩效管理

在索尼内部，采用的是5P绩效考核评价体系来全面评估员工的业绩。5P是指Person(个人) 、Position（职位）、Past（过去）、Present（现在）、Potential（潜力）。

一个人（Person）在一个岗位（Position）上会有业绩，在这个位置上就要符合这个位置的要求。员工是否能得到晋升，索尼要考察其业绩（Performance），Performance本身是由3部分构成：(Past)过去的业绩、(Present)现在的业绩、将来的业绩看不到，但是可以预测他的(Potential)潜力。

实际上，在管理上公司看的是业绩，股东看的是整个股票的业绩。作为个体的员工，也会对自己的业绩进行自我评估：公司有没有给我晋升（Promotion）？有没有给我奖金或者其他奖励？这是公司给的回报（Pay）。Pay最终的决定性因素就是——个人的业绩、部门的业绩、公司的业绩，业绩最终决定了公司最后能够拿出多少钱来发奖金。

公平一点讲，应该完全按照业绩来发放薪金和奖金。很多公司强调以人为本，个人固然重要，但是归根结底业绩才是公司运作的核心。业绩管理好了，人就很好管理了。人人都追求公平、公正、公开，如果说业绩管理能够做到公平、公正、公开的系统管理，每个人在公司都会感到比较舒畅。

SONY的绩效管理，首先重要的是能否做好计划。索尼做每件事情都有一套体系，这被称为“360度管理”。有人因为“计划赶不上变化”就不做计划，但这不是SONY的风格。

计划在实施的过程中，肯定会发生一些变化，因此一定要去核查行动的结果；同时事前要对各种情况预测，这需要不断地观察。SONY的工作计划是在网上公开的，细节方面是一定在变化的；核查（Check）是每天都要做的事情，这在SONY已经形成了惯例。不断调整方案，才能保证有效地完成工作。教会员工怎么样管理，目标管理也好、时间管理也好，员工都要掌握方式、方法。

这是一个周期性的制度，索尼实行的是年度考核制。到年末每个员工首先自我评估，评估考核的标准索尼都在网上公布；然后上司会与下属谈话。首先，对员工的工作内容进行分析；其次，是对方式方法进行评估，评估员工的工作态度、团队合作精神等等。

索尼对于绩效考核指标的设定原则是所有的东西必须量化。

例如，某个员工第一次做某项工作，他缺乏必要的技能，但是态度很好。由于他没有必要的技能，所以工作做得不是很理想；或者他有必要的技能，态度也很好，但是他在管理上欠缺，不善于分工把大家调动起来；或者他管理也不错，但是控制能力比较差。对于管理者来说，最关键的还是执行能力，控制能力也很重要。

在评估的过程中，就会发现员工的不足与优秀之处。明年的目标也会在评估的过程中确定下来，这样索尼就能够确定明年具体到每个员工的培训方向。

做完个人的评估，索尼要对团队进行评估。每一个分公司的总经理要陈述对下级的评估，说明打分的原因。比如，作为一个部长，给部门的人打分。作为管理者要帮助下属完成任务，帮助下属发展、提高技能，如果管理者的技能需要提高，在陈述的过程中也要给他提出目标。另外，对各部门进行评估，这样就可以掌握各个分公司、各个部门之间的平衡。

索尼整个的评估体系，就是这样周而复始的。评估完成后，实际上员工明年的目标也设定好了。做完公司的评估以后，索尼就知道整个公司在哪些方面是需要尽快改善的。

另外，在索尼，员工的资历在整个评估体系中是无足轻重的。资历深，公司对你的期望越高；你的资历浅但做出业绩，评价一样会高。索尼要看的是员工的业绩，而不是你在公司呆了多少年。

SONY的5P评估体系中，对于员工的Potential（潜力），怎样测评分析？

潜力实际上是一个结果，一个人有一定的连续性，索尼对员工3年的业绩进行综合考评。一人的评价分为几个独立因素，索尼尽可能地做到几个因素互不干扰，不能因为上司喜欢你，你就得到晋升机会。过去几年，可能你换过好几个上司，不会因为一个上司喜欢你、另一个不喜欢你，对你的评价就有很大的改变。索尼会有一个较为全面客观的评估。

所有主管级以上的员工，索尼会要求他们写自己的素质报告，素质报告索尼会考察很多方面，比如职业精神是不是很专注、富有激情？是不是了解外界的知识？不同的上司对员工会作出评价，员工写完小结，索尼还会有一个评估，这个评估是由不同的人匿名来进行的，其中会有非业务部门人员。而员工要获得晋升，要由目前的上司进行提名。过了这关以后，进行书面考试，对员工的常识、观点进行考核。书面考核完后，公司高层领导，对员工进行全面考核。员工要面对5个公司高层陈述自己的想法、建议，公司高层将据此评估，作为将来的领导，这名员工有没有优秀的发展思路通过这样一系列的综合评估，索尼才能证明一名员工有没有潜力。有时候，索尼发现员工会有误解，认为过去3年业绩很好，自然就应该得到晋升；或者今年很努力，业绩比去年提高了很多，就应该得到晋升。但是索尼想说的是，过去的东西只能是一方面，有些人可能是一个很好的主管，可是已经到达了他能力的极限；有些人可能有巨大的爆发力，你没有看到；有些人可能只想做好目前的工作，不想要更高的职位，因为他们不想承担更多的责任。

现在的岗位对有些人来说已经发挥到了极限；对有些人而言，却只发挥了他的5%力量，还有95%没有发挥出来，索尼要寻找的是那些还有发展潜力的；当然也不惩罚已经发挥到极限的人。

有个圣经故事讲得很好：耶稣给每个人的能力是不一样的，他给了甲10分的能力，给了乙5分的能力，给了丙1分的能力。耶稣认为，丙把1分全部发挥出来，就应该给他100分；但是甲拿出1分，只能得到10分；乙拿出1分，只能得20分。

有些员工确实尽心尽力，也只能做到目前的状况，索尼给予鼓励和奖励，但不能晋升。因为他可能达不到要求，如果晋升他，公司就要承担他所不能胜任的后果。

潜力和过去表现不一样，要把两者明确区分。过去是一方面，但是绝不等于你的发展潜力，在这方面索尼要给员工做咨询、职业指导工作，要让他们学会自己对自己进行测评，了解自己，这是索尼人力资源部门的一项非常重要的工作。