关键词： 末位淘汰制
末位淘汰制是国内企业爱采用的一种典型的绩效考核手段。这种手段从名称上听起来就感觉非常残酷，因为不管员工怎么努力，总会有一些人是“吊车尾”，然后等待他们的结局就是被解雇。这无疑感觉像是一把达摩克利斯之剑，总悬在员工的头上，这次你没有被解雇也许是你运气好，说不定下次就轮到你了。
这种严苛的制度其实是从西方引进的。美国通用电气公司前任CEO杰克·韦尔奇是这种方法的创造者，围绕着末位淘汰，他还发明了活力曲线和正态强制分布。也就是强制性的将员工业绩分成三个部分，20%是表现优先，70%是表现中等，而剩下的10%就是属于要被末位淘汰掉的员工。
曾经有人统计，在韦尔奇任职期间，一共裁掉了多达17万名员工，裁员率达到了40%。虽然这种冷酷无情的方法受到许多人的诟病，但韦尔奇确实依靠这种手段将通用电气公司带到了世界500强，通用电气公司的市值也增长了将近24倍。
通用电气公司的成功，让国内外的企业纷纷将末位淘汰制奉为圭臬，都引入到对员工的绩效考核之中。结果实施之后，发现弊大于利。因此，改良或废除这种绩效考核方法的呼声不断。
首先，就国内而言，末位淘汰制就不合法。具体情况，朋友们可以参加下面HR案例网发表的案例文章。
其次，末位淘汰制其实是在鼓励员工之间恶意竞争，破坏团队精神。试想在这种的制度下面，谁还愿意去帮助自己的同事呢？帮助了别人，很有可能就是害了自己。
最后，在这种高压的手段之下，员工的创新和冒险意识被扼杀，因为创新、冒险很有可能导致失败，而失败的结果就是员工“滚蛋”。
末位淘汰制的缺点这么突出，我们是不是应该弃之不用呢？那也不是，任何事情都有两面性，我们要结合企业具体的情况，然后对末位淘汰制进行改善调整以适合情景，只有这样才能做到扬长避短。下面的观点来自澳门大学工商管理学院教授刘丁已，分享给大家。
管理者该如何判断使用末尾淘汰制？
一、衡量企业规模：若企业组织庞大、人浮于事、人力成本过高，较适合实施末位淘汰制。但机构精简、人员精练的就不适合。一旦实施末位淘汰就可能造成副作用。根据统计学原理，一般母体规模越大，越符合正态分布原理。也就是说当抽样的企业员工数量非常多，位在“后一成”的员工表现可能真的较差；但抽样的企业员工非常少时，很难说明倒数末位的员工绩效真的很差。
例如公司才十个人，都是精兵，很难证明表现最差的员工是弱的，因这可能代表十个人都很强，只是前九名太强，若硬推末位淘汰，只会错杀好人导致副作用。
二、衡量产业状态：例如位于高精尖产业的高科技企业，在市场蓬勃发展时，未必适合採用末位淘汰制，硬推可能影响公司竞争力。特别是中小企业大多规模有限，人力资源紧缺，也不见得适合推行末位淘汰制。
三、衡量沟通机制：通用电气的末位淘汰制之所以发挥效果，关键之一在于有配套的“坦率与公开沟通制度”。员工可在任何时候沟通与反馈，并可即时知道需改善之处，而非到年终忽然收到离职通知，导致制度成为可能的职场政治斗争工具。
援助淘汰员工
例如阿里巴巴实行“三六一”末位淘汰制，每半年一次考核，最后一成低于期望值的人处被淘汰范围。但阿里在考核的同时，会与这些员工沟通，讨论问题所在及如何改进。要是最终仍被淘汰，员工在第一次被淘汰后的三个月内，通过评估和沟通，有机会被重新返聘。返聘增强了忠心，也可更好地发挥能力。制度的改良版，比传统“一刀切”来的更有弹性。
四、保留弹性措施，援助淘汰员工：末位淘汰制并非一成不变。例如淘汰原有员工后，如果补进来的员工没有比淘汰的员工好，那淘汰标准订制及淘汰比例，就需进一步评估或考虑。又或在连续淘汰几年后，绩效表现不好的员工理论上已被淘汰，补进来的新员工也都很优秀，在企业整体人力素质与绩效均提升下，淘汰百分比应跟着降低。滥用此制度只会造成人心惶惶，把优秀的人才往外送。
例如华为公司虽採行末位淘汰制，但会向被淘汰员工提供“下岗培训”，再推荐给内部劳动力市场，等于提供“就业培训”和“温馨安置”。
关于华为的末位淘汰制，想了解详情可以点击下面的案例文章：
海尔公司的“三工并存、动态转换”也是对“后一成”的员工进行帮助和培训，让他们经过学习、培训后有重新上岗的机会。
末尾淘汰，并不是开除，可以是调岗；调到合适的岗位或者是降级处理；如果表现突出，可以回调！或者对末位人员进行适当的处罚，比如本月业绩最差的，下月打扫办公室！连续3月垫底的，调岗！一般员工都是要面子的，确实觉得自己能力不行，会自动申请离职！对于排名最前或者进步很大的员工，可以考虑奖励，业绩型的能以数字量化考核的，提高提成比例；非业绩行的，提高评分，按评分加以奖励！
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