不管是全球性公司还是本地化公司；无论是针对消费者的品牌宣传，还是企业对企业的品牌建设；亦或者是已经具备了长期的文化积淀，准备向全球范围进行拓展的公司，HR在企业文化的建立，和使得企业文化充分发挥出对重要战略影响力方面都有着极其重要的作用。下面HR人力资源案例网为大家分享几家美国名企的企业文化，希望能对大家的工作起到一些帮助作用。
埃森哲的企业文化
对于全球咨询公司埃森哲来说，企业文化包括了客户价值创造、全球一体、以及对个体的尊重、完善和良好的管理。公司的人力资源总监吉尔·斯玛特说，“我们对与公司文化不相符的事情零容忍。”
对于一家员工遍布全球的国际化公司来说，如何形成能够获得全体员工普遍认同的企业文化可以说是一大挑战。没有设立实体总部的全球咨询公司埃森哲，是通过丰富的在线培训和先进的电话会议来克服物理国界的影响，从而在全体员工中形成一致的文化认同的。
“曾经有人说过，文化就是在没有人监管时的行为。在埃森哲，我们正在践行这种文化。”在埃森哲咨询公司工作了32年的斯玛特说。
由于团队成员来自不同组织和不同地域，因此协作是必须的。在被斯玛特称之为“埃森哲式”的矩阵式组织结构和培训方式中，很多人会因为“我”而非“我们”的不协作而无法生存。
2011年，埃森哲投入了8亿美元在做培训，平均每名员工获得每年超过50个小时的培训。针对全球全体员工设计的定制化培训课程中，既有通过电话和网络进行的课程，也有需要进行集中的在校培训。
针对作为文化建设的关键组成部分领导力发展，埃森哲利用Jabber、思科的网络和阿道比连接等协作技术来实现组织的跨界协作。通过这些技术你可以与芝加哥和阿姆斯特丹的同事在一起开会，而丝毫不会有各自身在异地之感。
麦当劳的企业文化
20世纪六七十年代崛起的麦当劳，在八十年代与汉堡王的竞争中胜出，到九十年代末麦当劳的经济实力显著增强，已经成为颇具竞争力的公司。
21世纪初，公司创始人雷·克罗克提出的“质量、服务、清洁、价值”的企业文化被麦当劳进一步整合和强化。团队合作、谦逊、以业绩为基础的奖励机制、创新和多样性成为这家快餐业巨头的文化核心。
尽管麦当劳是一家在全球119个国家拥有40万名员工的公司，但只要你走进任何一家麦当劳，你都可以清晰地感受和辨识出麦当劳的文化。位于伊利诺伊州奥克布鲁克麦当劳总部的执行副总裁兼首席人力资源官理查德·弗兰舍说。
在麦当劳就意味着，无论这个被招聘者是在哪个职级上工作，他首先要是整个团队中的一员。“过于以自我为中心的人通常会在面试环节中被淘汰掉，即便是进入公司，他们也会在以后的工作中被剔除。”麦当劳执行副总裁兼首席人力资源官理查德·弗兰舍说。
除了著名的麦当劳汉堡大学培训计划外，麦当劳的文化价值观还体现在公司的激励和奖惩结构设计中。
对于麦当劳的员工来说，如果所在团队的营业收入没有达到上一年度的规定限额，所有的团队成员都不能获得奖励。如果团队的业绩达到或超过了规定限额，那么团队成员的个人表现就将决定其最终的收入。比如，如果一个团队的业绩超出了规定额度的120%，就意味着这个团队中表现最佳的员工可以拿到基准报酬120%到150%的高薪，而表现不佳的员工或许只能拿到基准报酬的70%到80%的薪水。
“这种奖惩激励制度和薪酬结构设计，非常好地体现了麦当劳团队业绩第一，个人表现第二的公司核心价值观。”弗兰舍说。
对于麦当劳的员工来说，如果所在团队的营业收入没有达到上一年度的规定限额，所有的团队成员都不能获得奖励。如果团队的业绩达到或超过了规定限额，那么团队成员的个人表现就将决定其最终的收入。比如，如果一个团队的业绩超出了规定额度的120%，就意味着这个团队中表现最佳的员工可以拿到基准报酬120%到150%的高薪，而表现不佳的员工或许只能拿到基准报酬的70%到80%的薪水。
“这种奖惩激励制度和薪酬结构设计，非常好地体现了麦当劳团队业绩第一，个人表现第二的公司核心价值观。”弗兰舍说。
卡特彼勒的企业文化
雇员超过13万，设有500个分支机构，客户遍及全球108个国家的卡特彼勒，将诚信、卓越、合作和承诺作为他们的文化内核。
“文化是行动而非挂在墙上的标识。”卡特彼勒首席人力资源官兼副总裁金伯利·豪尔说。多年以来，在公司遭遇从海外竞争挑战、销售周期调整，到劳资关系紧张等诸多挑战时，我们首先做的都是强化企业文化。公司第一条关于企业文化的条例诞生于1925年，一系列行为守则于1944年开始实施。
在遭遇困境时尤其要坚守自己的价值观。在2008年到2009年的金融危机期间，卡特彼勒不得不在全球范围内裁员，并废除了一些发给毕业生的录用通知。在做这些事情的时候，卡特彼勒并不仅仅是在口头上说一些感谢，或抱歉的话。公司打电话向被裁减的员工解释公司遭遇的困境，并承诺一旦情况好转就会重新录用他们。后来，公司也确实做到了。对于已经发出录用承诺又不得不收回的，卡特彼勒决定给那些毕业生们寄去几千美元的支票以补偿给他们造成的不便。卡特彼勒人力资源管理部门对裁员事件的处理，可以说是企业文化在公司政策中得以良好运用的最佳案例。
培训收到了很好的效果，比如与迪斯尼合作的，利用网络加强与行政领导和同行交流沟通，来帮助高潜质管理人员提升知识和能力的项目，就为卡特彼勒培训项目的成功开展铺平了道路；在与斯坦福大学合作进行的、连续五周的为胜任执行层职位而设计的模块培训，也对卡特彼勒培训方案的进一步深化发挥了重要作用。不过，在公司处于困境时尽可能多地任用内部员工来做教师，则确保了培训计划的可持续性。“我们真的为此感到骄傲。”豪尔说。
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