关键词：工作分析
在人力资源管理系统中，工作分析是一项技术性、专业性非常强的工作，需要对工作职位进行全面评价。工作分析需要考虑到方方面面，如组织结构、流程、职位的功能、工作的内容、在流程中的节点位置、在组织中的作用、工作的任职资格等。同时，工作分析也需要满足一些条件，如高级管理人员的支持、业务部门的配合、有一定的项目经费、有受过专业训练的工作分析人员、选择符合要求的分析方法等。工作分析是一个全面的评价过程，这个过程可以分为四个阶段：准备阶段、调查阶段、分析阶段和完成阶段。
（一）准备阶段
准备阶段的任务是了解有关情况，建立与各种信息渠道的联系，设计全盘的调查方案，确定调查的范围、对象与方法。具体工作如下。
（1）确定工作分析的意义、目的、方法与步骤。
（2）组成由工作分析专家、岗位在职人员、上级主管参加的工作小组，以精简、高效为原则。
（3）确定调查和分析对象的样本，同时考虑样本的代表性。
（4）根据工作分析的任务、程序，将工作分析分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成。
（5）做好其他必要的准备工作。在进行工作分析之前，应由管理者向有关人员介绍并解释，使有关人员消除对分析人员不必要的误解和恐惧心理，帮助两者建立起相互信任的关系。
（二）调查阶段
调查阶段是工作分析的第二个阶段。主要工作是对整个工作过程、工作环境、工作内容和工作人员等主要方面作一个全面的调查。具体工作如下。
（1）编制各种调查问卷和提纲。
（2）在调查中，灵活运用观察法、访谈法、问卷调查法、工作日志法、工作参与法、关键事件法等不同的调查方法。
（3）根据工作分析的目的，有针对性地搜集有关工作的特征及所需要的各种数据。
（4）重点收集工作人员必要的特征信息。
（5）要求被调查人员对各种工作特征和人员特征的问题发生频率和重要性做出等级评定。
（三）分析阶段
分析阶段是对调查阶段所获得的信息进行分类、分析、整理和综合的过程，也是整个分析活动的核心阶段。具体工作如下。
（1）整理分析资料。将有关工作性质与功能调查所得资料进行加工整理分析，分门别类，编入工作说明书与工作规范的项目内。
（2）创造性地分析、揭示各职位的主要成分和关键因素。
（3）归纳、总结出工作分析的必需材料和要素等。
（四）总结及完成阶段
总结及完成阶段是工作分析的最后阶段。这一阶段的主要任务是在深入分析和总结的基础上，编制工作说明书。具体包括以下几点
（1）将信息处理结果写成工作说明书，并对其内容进行检验。
（2）召开工作说明书检验会时，将工作说明书和工作规范初稿复印，分发给到会的每一
（3）将草拟的“工作说明书”与实际工作对比，以决定是否需要进行再次调查。
（4）修正“工作说明书”，对特别重要的岗位，还应按前面的要求进行再修订。
（5）将“工作说明书”应用于实际工作中，并注意收集应用的反馈信息，不断完善这两份文件。
（6）对分析工作进行总结评估，并以文件形式将“工作说明书”确定下来并归档保存，为今后的工作分析提供经验与信息基础。
工作说明书要定期进行评审，看是否符合实际的工作变化，同时要让员工参与到工作分析的每个过程。一起探讨每个阶段的结果，共同分析原因，遇到需要调整时，也要求员工加入调整工作。只有亲身体验才能加强员工对工作分析地充分认识和认同，从而在实践中有效实施。
工作分析的目的不仅仅是说明这份工作需要做些什么，什么人可以胜任，最重要的是能够清晰地指明员工的职业发展方向。但是很多企业往往达不到这种效力，究其原因，是走进了一些误区。
走出工作分析的种种误区
L君工作表现出色，引得另一家公司高薪挖角，高层顿时紧张不已。可结果却让公司大大松了口气，L君竟然不为高薪所动，每天上班下班，一如往常。这下子，同事们都纳闷了，L君连到手的前程都不要？这时L君才道明原委 他的岗位说明书上明明白白写着，如果达到某一业绩指标，就能拿到和那家公司相差无几的报酬。现在，他离这个目标只有一步之遥了，如果走了不是前功尽弃吗？再说，跳槽也有不小风险。权衡再三，L君谢绝了对方的美意。
工作分析的目的不仅仅是说明这份工作需要做些什么，什么人可以胜任，最重要的是能够清晰地指明员工的职业发展方向。L君的例子就体现出工作分析找对路子的威力，但是很多企业往往达不到这种效力，究其原因，是走进了一些误区。
误区一 重公司，轻个人
大部分企业的工作分析是完全站在公司角度进行的，就是说，分析的重点放在员工在这个岗位上应当怎么做。对岗位内容的分析再详尽也是没用的，因为员工看不到自我价值的体现。同事之间少不了互相攀比 为什么我干得比你多，钱却比你少？为什么你的工作技术含量比我低，却跟我拿一样的钱？如果工作分析从员工角度出发，多分析分析岗位在公司内部结构中的地位和作用，员工的心态会平衡得多。
有的公司把员工职业生涯规划也作为工作分析的内容之一，这个思路非常好，但实施起来往往失败，就是因为这种规划是公司一厢情愿的。如果员工在这个岗位上只能干3年，那为他设计10年的职业生涯有什么用呢？你应该分析，在这个岗位上干了3年之后，他能掌握什么知识技能、工作经验，可以再朝哪个方向发展。
误区二 重责任，轻权利
计划经济时代的岗位责任制，讲究责、权、利的统一，责任始终是摆在第一位。在目前人才竞争激烈的情况下，工作分析则更应突出利和权，表现出员工的价值，才能吸引人才。如果你是个销售员，公司要求你拉来的客户越来越多，订单越来越大，却绝口不提给你报销费、交通费的事情，你能愿意吗？其实这类福利企业一般都有，但有的企业就不明明白白告诉员工，结果令员工感到没什么奔头，走人了事。
误区三 重内容，轻业绩要素
不要幻想能把某个岗位的工作内容全部列举出来，不仅列不完，而且这个方法也很笨。如果一个记者突然遇到火灾，他能袖手旁观，然后说我的岗位说明书上没写我要救火吗？所以，进行工作分析时，不要浪费时间去列举，而要写出几个主要的业绩要素。比如对一个电工，要他及时修理坏掉的电灯、电扇等电器，不如写时刻保证管辖范围内的电器都处于正常运转状态。现在不少企业还习惯于列举一二三四，这是过程导向的工作分析，而我们应当提倡结果导向的工作分析。
误区四 重业绩，轻动机
古人说，道术合一，但工作分析的过程中却屡屡出现重术轻道的现象。最明显的是，在绩效考核上只注重表现，不动机。一个人天天加班，是不是就应该表扬？其实，员工加班是对老板的讽刺。如果事情多得做不完，老总应该增加人手 如果工作效率低，老总应该好好培训 如果他只是为了图表现，就更不能鼓励了，因为加班会浪费公司的资源。还有，一个人总是在上班时间看专业书，也要摸摸动机。如果他是为了把工作干得更好，应当鼓励 如果他是在悄悄为跳槽做准备，老总还笑得起来吗？所以，在工作分析时还要加上个动机导向。
误区五 重画饼充饥，轻切实可行
企业在招聘时都会说，你到我们这里来肯定大有前途，这等于是画了张大饼。既然企业常讲以人为本，那就该落实到工作分析中去。应聘者都会关心，我第一年有什么样的薪酬和培训？第二年呢？这些都应该分析清楚，给他前进的方向。L君的例子就很典型。合同上写的都是固定数字，比如月薪2016元。但工作分析不能这样做，应该设定弹性目标，比如2016~5000元，告诉员工，干得好了能有5000元。这样，他就不会光顾着跟别的岗位上的同事比，而是跟自己的过去比。
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