人资群中有个朋友咨询了一个职业发展的问题。目前，她在一家100人左右的小企业担任行政主管一职，归属总助。公司人力资源经理突然辞职，老板想让我负责起这一块来。
老板的意思是，我确定能做好才行，否则不如去外面招一个。
所以，几个问题想问一下。
1. 你们最忙的一天都做什么？
2.人力资源我之前接受过考核和薪酬的一点培训，在已经有制度的情况下，能否担起来这一块工作？
3.老板的前提要求能做好才行，自己信心不太足，又不想放弃这次机会，怎么办？
这个问题引起了群中朋友的热议，不少人提出了自己的看法和建议。我们从中选择几个颇有代表性的回答，以期能让大家霍德尔一些有益的启发和帮助。
回答一：如果是我，我肯定会想要去接受这个任务为什么呢？1.不试下你怎么知道你可不可以。2.就算做不好换其他公司这个岗位也是可以给自己带来比较好的高岗位。其实人资经理不一定什么都要很会，只要多少都懂一些就够了。到时候在招几个比较会的去协助你，对你来讲你可以从他们身上去学习到东西又可以把事情做好，这样不是更好？然后在HR案例网里面多看看一些案例多去看多学学习就可以啦。但是有一点你要注意，你坐在什么样的椅子，那么你的屁股决定你的脑袋，你要懂得大局方向去考虑更多的时候，要有前瞻性去解决问题。
回答二：公司规模、行业、发展阶段、HR人员配置都影响岗位的职责和定位，所以第一个问题告诉你了也无意义。
能否担起来，取决你和岗位要求的匹配，你知道岗位要求及职责吗，你对自己的HR专业知识和能力有自信和清晰的认知吗？
如果老板的意思属实，基本可以判断老板对人力资源不在乎，对你也没信心（居然需要你给他一理由来下决心）。
信息不全，不好做判断。给个建议：争取这个岗位，同时了解下上任离职的原因是什么。人力资源知识边学边做好，老板面前你要展示出你有足够的信心能胜任岗位。
回答三：很遗憾，我觉得你并不能胜任这份工作。有内外2个原因。内因，你是行政主管，不是人资主管，专业和经验都匹配不了经理这个职位，老板是开公司的，别说边做边学，一个经理的岗位都要边做边学，那还要什么招聘要什么猎头？外因，人资经理空缺，老板想到的居然是行政主管补上，那我可以大胆的猜测，所谓的人资经理也就是光杆司令了，100人以下的企业，还是个光杆人资经理，也就可想而知公司对人资的重视程度，让你一个外行负责起来，按照剧本，幺蛾子会很多。但是，你一定要接下这份工作。理由也很简单，这是你转行的好机会，在这家公司你是不要想什么发展了，但是以后你的起点就会比其他转行的高很多，做砸了对你来说也没损失，百利而无一害，这种机会有什么好考虑的，赶紧干吧。
回答四：你的老板懂得人员成本管理。招聘一个人不如从内部培养一个人更划算。做人力资源工作要懂得从全局和战略的眼光去思考问题，人力资源并不是单一的工作，它的工作牵扯到公司每一个岗位，这里出了问题可能受影响的不会是这个职位本身，牵扯的东西很多。好的公司都会把人力资源工作放在很重要的位置，如果老板让你担负起这部分工作也证明了你在老板心中的位置。
HR就是这样的情况，你说薪酬方案，绩效设计等模块的各个方案，计划，指导书，两份放一起能判断出谁比谁更好吗？
可能很难，入手角度不同，考虑方向不同，企业基础不同，文化背景不同，员工构成不同，所在区域不同，行业不同，市场环境不同，等等等等，所以我一直认为，HR的工作没有好坏之别，只有适合之分，适合的就是好的，不适合的就是不好的
所以，你老板只是需要你的一个信心而已，你缺少的就是这个，他看出来了，所以他需要你给他信心，首先你自己得有信心能做好这个工作。
回答五：为什么总是提行政人事不分家这个伪命题。很多开明的老板都很确认人事是公司最重要的部分，因为他们都是经历上世纪贫苦日子的人，他们都是白手起家，完全是靠人帮他们一起发展起来的。在公司要素中，人、物、钱中，人永远是排第一位的。不知道你都经历了什么样的伪思想。
因为小公司，大方面就是你说的人财物都是老板主抓，人力资源经理暂时主要是个执行。看重的是忠诚，聪明和学习能力，有培养价值。唯一需要提升的是信心，毕竟刚入职场五年吧。
回答六：应该主动接受这项挑战！
1、其实也没多大的挑战性，行政、人事，一对难兄难弟，不分彼此，两者相融实至名归。
2、当下人资界遇到了一些麻烦，传统理论显得有些低效，甚至局部无效，跨界有利于行业基因的改良。
3、在低谷期是弯道超车的最佳时期，何况你有行政主管的工作背景，企业管理具有相通之处，对接人力顺势而为的事情。
4、半路出家，先上船没关系，但上船后要抓紧买票，行政与人力不同的是，行政是小媳妇的味道，人力有时是要当泼妇的，没有两下子，HOLD不住人。
5、这就涉及学习的问题，老板当然不会安排你脱产去精修什么的，这就要靠你自己的修行，我们正好在酝酿一个关于《怎样成为强有力HR》的话题，提前与你分享一下。
6、有一个错误你不要发生，我所熟悉的HR在职场上不得意，不是输在战略、战术、工具上面，而是输在基本功不扎实，不少HR过早的去钻理论的牛角尖，过早的瞧不起事务性工作，解决具体问题时支支吾吾，典型的例子就是不少HR计算工资都很困难，基础不牢是瞒不过的。
7、人的精力有限，时间不足，站在自利的角度看，HR要“有所为有所不为”，有所不为的就是千万不要在虚头巴脑的理论上耽误自己，传统的人资理论基础是要掌握的，超过基础部分的内容多半是“皇帝的新衣”，HR不能自己骗自己。
8、我们有个“一、二、三”原则看对你有没有帮助？
1）、守住一条底线：HR几乎所有领域都充满了模糊和不确定性，具体的实务工作并没有固定的参考标准，这是HR开展工作比较难的原因之一，所以HR一定要有守住底线、建立边界的意识。人力资源管理工作的起点就是怎样依靠国家的劳动法规来规范单位与员工之间的权利义务关系，可以这么说，劳动法既可以成为HR赋能的工具，更重要的是为我们的工作定下了一条底线，圈起了一条边界。建议花一定的精力先加强劳动法的学习，以后你开展所有的工作会感到踏实有依靠。
2）、利用二层关系：人力资源管理是基于雇佣关系而建立，但到了以移动互联网为代表的新经济时代，给人资界的最大冲击是组织关系变得更为灵活、多样和复杂，以强管理、重激励为手段的传统人资管理实际上早已碰到“天花板”，我们不能在劳动关系这条道走到底，怎样顺应合作关系、合伙关系的导入，建立弱管理、自驱动为特征的理论与实务是新时代HR发展的方向。
3）、掌握三个基础：现在的理论界与培训界为了自己的私利，给HR提出了太多庞杂的要求，我们没有拯救太阳系的义务，但岗位职责体系、薪酬绩效、人力成本优化筹划的基础是基本的技能，注意，这里用到的关键词是“基础”二字，一点也不难，也不要忽视，做好了同样能讨老板的欢心。
以上“一、二、三”原则，是祖师爷可以赏饭吃的，通过学习就能很快掌握，胜任公司的人力资源经理是足足有余的，当然，还有一些技能是靠天老爷赏饭吃，要靠时间来磨练，是水到渠成的事，最重要的不要两者搞反了。
这个老板很有意思，老祖宗教导我们的用人原则是“用人不疑，疑人不用”，做领导要会有看人的眼光，看中就用，看不中就别用，根本不用问当事人，也不应该问。除非一种情况，就是老板早有人选，跟本不想用你，只不过让你自己提出来，或者让你试一下，你若hold不住他正好顺理成章用他要用的人，美其名曰给过楼主机会了，那是你把握不住啊！所以点墨建议楼主，何不干脆问老板心目中是否已有合适人选？有的话你也不会介意，必定全力配合新领导，如果老板说没有，那你完全可以放手一试即可，就当是一次锻炼机会。
推荐阅读：
还木有评论哦，快来抢沙发吧~