当企业的薪酬管理出现问题的时候,不仅员工士气会受到影响,工作效率降低、离职率升高,而且会导致企业发展目标受挫,经营业绩下降。
在薪酬管理过程中,如何发挥其应有的功能和作用,成为我们企业管理者重点关注的问题。现在我们就分享一下海尔的薪酬管理体系案例,希望能让大家能获得有益的启发。
如果把海尔的总体的薪酬体系,用整体薪酬的方式分析的时候会发现,有两个方面:一方面是经济性工资,属于货币性工资;还有一些非经济性的非货币工资。
一、海尔整体薪酬分析
海尔的整体薪酬如果分为经济性薪酬和非经济性薪酬的话,那么经济性工资有绩效工资、基础工资和直接报酬,同时有补助、保险和间接报酬;非经济工资的因素可能更多一些。 工作挑战性、工作的趣味和工作本身带来的效用都有设置;同时也很在乎对领导的个人风格、友好和睦的关系和工作环境带来的效用的管理;组织在产业的领先地位、组织在产业界的品牌和组织特征带来的效用也是吸引很多人的地方。
从这个角度来看,海尔的总体薪酬并不是想象的那么好,这些非经济性的因素,很多企业都可以做到,甚至做得更好,如果仅此下结论的话,就会陷入到局限性思维的误区。
因为忽略了海尔的组织环境,很多HR在这个环节都犯过这样的错误:看薪酬价值要素设计薪酬,忽略薪酬的组织环境性。
二、海尔的组织体系
我们再看海尔的组织体系,海尔已经是平台型的组织了。海尔将所有人员分为三类:平台主、小微主、创客,他们都围绕着用户转。
他们有以下几个基本特点:
1、管控者转变为平台主、服务者、资源提供者;
2、员工从听上级指挥的员工转变成为用户创造价值的创业者、创客;
3、小微主如果不称职,可以重选,或者也可以从社会上引进。这些小微和社会资源结合就构成了生态圈;
4、众多的小微会形成许多并联的生态圈,分别面对不同的市场和客户;
5、这种并联生态圈结构下,能使组织保持高度灵活性、适应性。
这些小微的团队应该是用什么样的薪酬方式呢? 虽然岗位薪酬制度长期以来一直很受欢迎。即便在现在,相当多的企业仍然认为薪酬的确定完全是以岗位为主的。
原因是可以通过对岗位的严格安排和控制,对薪酬进行调整;其次所有流程和标准化都可以减少对员工的依赖,这似乎对公司更有利。但实际上,传统的岗位薪酬体系有其优秀的方面,也存在固有的弊端。 首先,内部管理是成本,管理本身不创造新的社会价值,官僚主义越多,整体效率越低;其次,员工被视为螺丝和装配线,忽略了社会属性和其他需求,例如员工自成就的动机,开展各种工作以拓宽视野的需要等。 所以在设计层面上,还按照原有的那种固有岗位管理办法来发基本薪酬,显然是不可能的。
岗位薪酬制度在海尔的平台就实现不了。因为平台型的组织架构的特点,管控者已经变成了什么呢?平台的服务者和资源的提供者。员工不必完全听从上级的指挥,变成了用户价值创造者。 所以说在这个过程中是谁来付薪?
不再是一个实施岗位职责而让企业获取了价值付薪了,这些小微们如何给客户创造价值而产生了价值。
三、海尔付薪机制
随组织变化而演进 从头分析海尔的这种内部创业的三类小微开始,就会发现海尔薪酬发展中经历了三次重要的变化。
第一个是在正三角的科层制组织里面的时候。我们说的岗位薪酬制,海尔当时称为职务酬,也就是在什么样的职位上做什么样的职责,给一定的薪酬,完成什么样的绩效,给一定的薪酬。 第二个阶段是海尔实施人单合一的时候。大家都知道在人单合一的阶段提出了人单酬,问题三者要统一,这也就是薪酬去适应了组织的调整和环境的变化,进行的一种落地式的薪酬改革实践。 第三个阶段叫对赌酬。在平台型组织上,一般都是对赌酬的工资比较多一些。对赌犹如并购收购企业一样,有对赌协议,收购之后占多少的股份,企业这边是花几年来做多少的利润?利润完成多少?
这样的一种情况就是对赌酬那一个团队跟平台有对赌机制,这个平台更相当于一个大型的投资母体。
这些小微团队更像被收购的各个单元,这种薪酬是相对高级的一种薪酬方式。比设计岗位薪酬,绩效薪酬等等可能更高级一些,更适应平台型的组织结构,这就给我们带来了一场巨大的变化。
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