字节跳动的人才管理逻辑

HRsee 3626 0

关键词: 字节跳动 人才管理案例

随着字节跳动不断的获得成功,它的经营模式和内部管理逻辑都在不断的被人研究,都希望从中找到成功的密码进行复制粘贴。下面文章内容来自润米咨询董事长刘润,他对字节跳动的人才管理方面有自己的认识和观点,希望能让朋友们获得有益的启发。

字节跳动的人才管理逻辑

用最优秀的人才减少对流程的管理

字节跳动是一家以人为驱动的、非常有创造力的公司,它更像谷歌今日头条为什么能获得成功?站在张一鸣的角度来看,他可能会说,我们有运气的成分。当然,今日头条能获得成功一定有运气的成分,但是在运气背后,一定是有一套逻辑的。

很多人说,今日头条能获得成功,是因为它愿意花大价钱招到很多特别优秀的人才。有一本书《how Google works》谈到,谷歌之所以这么成功,是因为坚持用最优秀的人,减少对流程的依赖。这句话其实跟张一鸣说的很类似:我们用最优秀的人才,减少对流程的管理。

硅谷的互联网公司都特别强调这一点。但是,说谷歌成功是因为最优秀的人才,这个观点我不同意。谷歌成功最核心的原因并不是因为他招到了最优秀的人才,而是什么呢?

马云曾开玩笑说,阿里巴巴创业时,街上的人只要会走路,不是太残疾,我们都招回来了——很多公司在创业早期很难招到优秀人才,因为它们的前途并不明朗,不被很多人看好。

谷歌在创业早期,连投资人都不看好,所以那时微软等大公司的人才是不太愿意冒险加入谷歌的。早期的谷歌就跟今天的创业公司一样,很难招到优秀的人。

阿里巴巴一样,恰恰就是这些并非“最优秀”的人,带领谷歌获得了爆发性的成功。因为谷歌获得了成功,才吸引了越来越多最优秀的人加入谷歌。

今日头条也同样。它的成功并不是招到了特别优秀的人才,它在早期也很难招到人。最根本的原因是张一鸣在一开始进入了一个战略势能非常强的领域。

什么叫战略势能?就是用稀缺的能力去支撑起一个价值空间。张一鸣在最开始进入了一个巨大的市场,这个市场是有机会被科技重构的,重构之后,就会带来巨大的价值空间,更高的效率,给用户分发个性化的新闻,这就能带来大的流量,很大的流量就带来了巨大的广告价值。

这是一个巨大的市场。为什么其他人没有看见,而张一鸣看见了?一个角度是张一鸣的眼光特别好,这就是战略判断;另一个角度是运气。

如果让我给今日头条的成功打分,我认为张一鸣在战略上的最初判断力大概能占到70%,而人才是30%。有了战略势能,下面的一切才有可行性。他有机会去招一些价格很高的人才,给出未来的股票期许,这一切的一切,首先都是因为他作为创始人创造了战略势能。

分享新增的“蛋糕”

有了战略势能,这个时候就可以去找最优秀的人才了。因为获得了早期的成功,就会有越来越多人相信这件事是可行的,他也有机会得到更大的融资,有机会把未来的成功用期权和现金的方式,兑现给今天市场上最优秀的人才。

这个时候,就进入了第二步。这个阶段是把最优秀的人才招进来,甚至是以现金成本很低、期权很高的方式。这也很重要。

用现金的方式招最优秀的人才,和用分享未来公司成长的方式招最优秀人才,你所招到的人对公司的投入度还是有很大区别的。

张一鸣有一次演讲的时候说,我们有些员工,因为一些客观原因,生孩子,或者要供房贷,他希望自己的基本工资高一点,这非常正常。但如果这样的话,他就必须得放弃一些未来的收益,比如年终奖和期权。我更希望我们的员工基本工资不需要那么高,但年终奖非常高,甚至我们可以给一些人发100个月的年终奖。这个时候,大家分享的就是新增的蛋糕,而不是没有风险的现成的蛋糕。

这是张一鸣看待优秀人才的一个非常重要的规则。

能力和“带宽”如何不成为公司瓶颈

把人才招进来之后,就进入了第三步——选择一种组织结构

决策取决于两件事情:一是信息环境,二是决策模型。充分的信息环境加上优秀的决策模型,这个时候你作出的决策大概率是比较好的。

信息环境和决策模型放在张一鸣的话语体系里面来看就是context(信息环境)和control(模型、决策模型)。如果以context为横坐标,control为纵坐标,画一个二维四象限图,就可以得出四种公司组织结构的逻辑。

第一种,context很少,control很高。信息环境很少,决策很集中,是军事化管理。员工不需要知道这一仗去打谁,为什么要打?只需要服从命令就好了。

第二种,context很少,control也很少。这种公司不太掌握市场信息,管理和控制力也很差,就像一盘散沙。

第三种, context很丰富,control也很厉害,即信息环境很丰富,决策也很集中。让每个员工都掌握充分的信息,或者大家都对市场上的信息都非常感兴趣并且了解,但是从上到下的控制力度又非常强,不让员工作决策。只能说这是一家很浪费的公司,有钱任性。

第四种,context很丰富,control很少。这就是张一鸣选择的组织结构,组织架构的本质就是信息流动的方式。

张一鸣选择的信息流动方式是,control小一点,context大一点。如何做到context大一点呢?用OKR(目标与关键成果法)。

张一鸣很早学习谷歌使用OKR,他对OKR的理解非常透彻。OKR是一种沟通机制,同时用来管理绩效。这种沟通机制让所有人的目标一致,每个人都能看到彼此的OKR,所以信息是高速流动的。再加上上面的控制很少,每个员工为了实现OKR,可以自己作决策。

你把决策的权力给了每一个员工,决策是信息环境加上决策模型,每个人的决策往哪个方向走,通过OKR就统一起来了。当然,有些员工的决策模型比较差,这个决策当然是一塌糊涂,这样的人慢慢就被淘汰了。有些员工的决策模型比较好,就相当于用了很多人聪明的大脑。

一个人作决策,能力和带宽都是有限的,但是通过OKR统一决策方向,让所有员工共同作决策,能力和带宽就不再是瓶颈了。但这件事要成立有个巨大的前提:招到了最优秀的人才。

什么叫优秀人才?他作出正确决策的判断力从概率上来说更大。招到最优秀的人才时,你当然不需要控制,只需要把决策权放到他们手上。他已经拥有很好的决策模型,再给他充分的信息环境,这时候,整个公司作出正确的决策,概率就会大大增加。

允许犯错才会有创新

即便是这样的组织,依然会作出很多错误的决策,因为大家的决策能力有很大差异。怎么办?张一鸣说,不对就换人。什么意思?既然能换人,意味着他肯定是作错了决策,我们要为未来的决策找个更好的决策者以及更好的决策模型,但换人之前所做的事就是公司的损失。

创新是什么?头条是个非常有创新力的公司,做出了很多产品,虽然张一鸣很不喜欢APP工场这个词,但他确实做了很多很厉害的APP。

为什么总是张一鸣呢?他为什么这么有创新力?其实创新来自浪费。他要平衡创新和效率这两件事情。创新要允许浪费,因为如果我们把创新定义为必然会正确,失败的尝试就是犯错,大家就不愿意犯错了。所以一定是允许犯错、允许损失之后才会有创新,而那些损失就是创新的成本。

在今日头条,创新成功的比例可能会高一些,但还是一样有损失,所以张一鸣会换人。一旦换人,前面的损失就只能认了,因为它选择了一个大的战略势能。错误的成本被战略势能吸收,因为战略势能大,能赚很多钱,所以就允许犯更多的错。

因此,创新要允许犯错,虽然成本很大,但又可以用前面的战略势能把它覆盖掉,这个闭环就形成了。

一旦允许犯错之后你还是有钱赚,战略势能覆盖了四步循环,允许犯错之后,又带来真正有价值的创新,真正有价值的创新又开始给公司建立新的战略势能,一个增强回路的闭环就形成了。这是今日头条能够成功的原因。

更多名企案例推荐阅读:

宝洁公司的内部人才选拔

Google(谷歌)独特的企业文化

■  IBM公司的招聘策略及人才管理

■  京东的企业文化案例

■  新联想的国际化薪酬架构

人力资源管理案例精选集

推荐阅读:

字节跳动:年终奖月数统一调为3个月

小企业如何招揽留住人才?

字节跳动年尾启动裁员

发布评论 0条评论)

还木有评论哦,快来抢沙发吧~